ADN EMPRESARIAL: creatividad, innovación y transformación

ADN EMPRESARIAL

¿Has escuchado o experimentado alguna vez eso de que si cambias por dentro, todo cambia fuera, a tu alrededor? Cuando todo nos resulta confuso, si miramos hacia dentro en vez de hacia fuera, si nos trabajamos a nosotros mismos para conectarnos con lo que somos, de repente un día, todo se vuelve claro, atraes aquello que anhelas, contagias y atraes como un imán todo lo bueno que necesitabas en tu vida.

Esto ha dejado de ser una simple “creencia” para ser una “evidencia” gracias a los avances en Neurociencia. 

¿Ocurrirá lo mismo en una organización?

¿Crees que, si una empresa cambia por dentro, todo cambia fuera, a su alrededor?  ¿Si se enfoca en trabajarse internamente para conectarse con lo que verdaderamente está llamada a ser, atrae todo aquello que anhela? ¿Qué opinas?

Estas son las preguntas a las que trataremos de acercarnos durante este artículo, pero antes, ¡un pequeño alto en el camino!

Estamos en el ecuador de la serie “CÓMO CONSTRUIR UNA EMPRESA CAPAZ DE LIDERAR EL CAMBIO”, y me gustaría proponerte un pequeño espacio de reflexión previa.

El propósito de esta serie no es otra que volver a la raíz, apagar el ruido y ser capaces de conectarnos con lo que somos de verdad como organización. Porque ¿sabes qué? Ese es el secreto de las empresas netamente innovadoras. Y el artículo de hoy es fundamental para entender cómo podemos hacerlo: cómo podemos reconectarnos con lo que verdaderamente somos.

Estamos en un paradigma en el que siempre estamos mirando hacia fuera, con miedo a perdernos algo, comparándonos con los otros, buscando la receta mágica que nos haga ser innovadores, más rentables, tener mayor crecimiento, y buscamos y buscamos fuera, cada vez más lejos, separándonos de nosotros mismos, aportando ruido, conflicto, politiqueos, problemas y más problemas que luego intentamos arreglar con más “management”, más control, más procesos, más imposiciones, más reglas y protocolos.

Capas y capas que se anquilosan y nos asfixian, nos desmotivan, nos vuelve cínicos, nos frustra, y además, no nos permite tener los resultados esperados. Y así cada vez ponemos más energía, más y más control, más y más sufrimiento.

Está claro que necesitamos transitar hacia otro paradigma, pero soy consciente de la gran dificultad que conlleva la tarea: un cambio de mindset no es tarea fácil, ni tampoco rápida. Es por ello que se me ocurrió preparar esta serie, en la que, durante 6 meses, analizaríamos y trabajaríamos desde diferentes perspectivas, los argumentos, datos y razones por las que ya no tenemos alternativa: necesitamos transformar la manera que tenemos de relacionarnos en las empresas y organizaciones, ya que las que no lo entiendan, no tendrán un futuro del que formar parte.

¿No te las leído las anteriores entregas? Te animo a que lo hagas. Hemos hablado (¡y trabajado!) sobre nuevos “modelos” organizacionales, en los que tenemos el propósito como brújula y estructuras autogestionadas como vehículo para llegar a convertirnos en empresas netamente innovadoras.

Así que antes de seguir, te propongo reflexionar sobre estas dos preguntas.

Si lo escribes, aún mejor. Tómate un par de minutos para escribir lo que se te venga a la cabeza y luego lee lo que has escrito.

  1. ¿Cuál es la brújula de tu empresa u organización, aquello que marca el rumbo?
  2. ¿Cómo os organizáis, qué estructura es la que define cómo os relacionáis entre vosotros?

No te lo pienses mucho, coge un papel y lápiz y a ver qué sale. No tienes nada que perder… Aquí te espero.

¿Ya?

Ahora léelo y tomate unos minutos para pensar sobre ello.

  • ¿Tiene sentido para ti?
  • ¿Crees que hay algo que no encaja?

No hace falta que lo tengas todo claro. Solo ahonda un poco en tu sensación, solo unos minutos.

¿Ya?

¡Comenzamos!

LA GRAN BARRERA A LA INNOVACIÓN: LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

¿Conoces la ventana de Johari? Es una herramienta de psicología cognitiva desarrollada por los psicólogos Joseph Luft y Harry Ingham, muy útil para analizar las relaciones personales. Este modelo propone dos puntos de vista: el yo y los otros, generando 4 cuadrantes:

  • Área Pública
  • Área Oculta
  • Área Ciega
  • Área Desconocida
Ventana de Johari

Tengo algo que confesarte: hay una zona, entre el área ciega y el área desconocida, que comparten la mayoría de las organizaciones. Y créeme. Yo también lo tuve mucho tiempo.

Este punto ciego/desconocido es la estructura piramidal y departamental. Así, tal cual. Ni cultura ni digitalización ni pitos ni flautas.

Es un auto-saboteo, pero ni siquiera nos damos cuenta de ello porque no contemplamos otra alternativa.

Al fín y al cabo, ¿es lo que nos enseñan en las más prestigiosas Escuelas de Negocio todavía, ¿no?

Y así, todos acabamos trabajando la CULTURA ORGANIZACIONAL como si ese fuera el problema de la innovación: “es que hay que fomentar una cultura que no penalice el error, que abrace los cambios…”

O formando en metodologías LEAN, o DESIGN THINKING… O incorporando AGILE en los equipos, lo más cercano a la autogestión que conocemos y nos planteamos.

Y no nos damos cuenta de que todas estas metodologías y filosofías se topan con una ESTRUCTURA OBSOLETA, y lo único que conseguimos, si tenemos suerte, es optimizar la obsolescencia.

Y eso nos ha funcionado algún tiempo… Pero ya no.

LA RESISTENCIA AL CAMBIO “RADICAL”

En los artículos anteriores ya hemos hablado sobre el origen de la actual manera que tenemos de gestionar nuestras organizaciones, también sobre su obsolescencia en momentos de altísima incertidumbre y escenarios complejos, y además hemos hablado de cuales son las bases del nuevo paradigma empresarial. Hemos ahondado en las nuevas estructuras organizativas basadas en la autogestión por principios, y cómo estas empresas “liberadas” de mandos intermedios y burocracias innecesarias, están lejos de ser empresas “caóticas” o “anárquicas”, siendo en realidad organizaciones en las que se trabaja bajo una gran disciplina y exigencia, pero auto-impuesta, llegando a la verdadera EXCELENCIA. Y lo más importante: son las empresas capaces de liderar el futuro, proponiendo, creando, aportando, expandiendo.

Suena bonito, pero… ¿por qué entonces no lo aplicamos, porqué no son formas más difundidas?

  • Porque desafían el status quo.
  • Porque ponen en jaque al ego.
  • Porque amenazan los silos de poder.
  • Porque nos fuerza a replantearnos las vacas sagradas sobre el yo, el trabajo y la distribución de poder. 

Y para ello hay que tener mucho coraje. Hay que estar dispuesto a ser humilde, a mostrarse tal y como se es. Y esto es de lo más difícil.

Hay tres cosas extremadamente duras: el acero, los diamantes y el conocerse a uno mismo

Pero es que ya no hay alternativa. El mundo está cambiando a pasos agigantados y el futuro ha llegado, solo que aún no está distribuido de manera uniforme (como diría William Gibson).

 Ya son muchos los que desde los años 50-60 lideran este cambio de paradigma, muchos de ellos reconocidas empresas que han sido capaces de sostener la innovación a lo largo del tiempo. Y ya no hay marcha atrás, no es una moda pasajera, o nos subimos al carro ahora o cada vez estaremos más cerca de perder el tren, de quedarnos en tierra, de cómo te decía al principio: no tener un futuro del que formar parte. Si quieres profundizar sobre esto, te animo a que le eches un vistazo a esta entrevista que le hice a Alejo Ecube, fundador de una empresa autogestionada, en el que se ilustra perfectamente su tránsito hacia este modelo y las razones que le llevaron a ello.

¿Y si te dijera que lo fácil es hacer que la empresa vaya bien y lo realmente difícil es hacer que fracase?

LA CREATIVIDAD: Confianza creativa

La creatividad es el rasgo único y definitorio de nuestra especie; y su objetivo último, comprendernos a nosotros mismos: Qué somos, cómo llegamos a ser y qué destino, si acaso existe, determinará nuestra futura trayectoria histórica. Así pues, ¿qué es la creatividad? Es la búsqueda innata de la originalidad. La fuerza impulsora es el amor instintivo de la humanidad por la novedad

El nuevo paradigma empresarial vuelve a las empresas más humanas, es decir: más creativas.

EMPRESAS MÁS HUMANAS

Pero todo parce confuso. ¿Volverlo más humano? ¿Conectarnos con nosotros mismos? Estamos dando por hecho entonces, que en un momento dado, nos “desconectamos”. ¿Cuándo sucedió?

Cuando allá por el siglo de las luces, cometimos uno de los grandes errores de nuestra historia: separar las artes y humanidades de la ciencia. Es este el error que nos ha llevado a esta brecha en la que la tecnología es un fin en sí mismo, en vez de una herramienta al servicio de la humanidad, lo que nos ha llevado a relegar lo “creativo” solo a unos pocos que se dedican a las “artes” y a entender que en las empresas el talento solo es “técnico” o “científico”.

Esta separación nos ha dejado a la deriva, perdidos en un mundo complejo en el que nos somos capaces de hacerle frente a los grandes retos que amenazan nuestra propia supervivencia. “Solo” tenemos que volver a juntarlas, y ¿sabes qué? que en ello estamos desde hace décadas.

Esto es lo que significa verdaderamente convertir a nuestras empresas en “más humanas”. Es conectarnos de nuevo con nuestra creatividad innata. Recuperar la “confianza creativa” en uno mismo. El principio de la gran transformación que necesitamos como individuos, como organizaciones y como sociedad.

Confianza Creativa es tener la convicción de que todo el mundo es creativo y que la creatividad no es la capacidad de pintar, componer o esculpir, sino una forma de entender el mundo. La confianza creativa es la creencia de que puedes crear un cambio en el mundo que te rodea y la convicción de que puedes lograr lo que te propongas

¿Cómo recuperamos la confianza creativa?

Creando. Cada vez que creamos algo, confiamos un poco más en nosotros mismos.

Propuesta para trabajar tu “confianza creativa”

Los rituales son al tiempo lo que los objetos al espacio

Quiero proponerte que creemos un ritual (individual) que nos ayude a recuperar nuestra confianza creativa. Un ritual de “journaling”, diario mañanero o páginas matutinas, como prefieras llamarlo.

Un ritual porque vamos a cuidar la manera en la que lo hacemos, vamos a escoger los objetos y también el espacio, el momento, así como la secuencia de pasos. Te hago una propuesta para ilustrarlo, pero ajusta el proceso a tus gustos y preferencias, la única condición es que lo diseñes con mucho cariño. Necesitas:

  • Comprarte una libreta que te guste tamaño A5 (tamaño cuartilla).
  • Escoger un bolígrafo con el que te guste escribir
  • Escoger un lugar de tu casa que sea íntimo, en el que puedas sentarte a escribir
  • Tener siempre lista tu taza de desayuno preferida

Así, cuando te levantes:

  • Respira hondo 3 veces (y no cojas el móvil, prohibido)
  • Ve a la cocina y hazte un buen café, té u otra alternativa, en tu taza preferida. Huélelo y disfruta con los ojos cerrados de la sensación
  • Coge tu libreta (estará guardada en un lugar donde solo tú tengas acceso a ella) y también tu bolígrafo
  • Ve al lugar escogido para escribir, con tu libreta, tu bolígrafo y tu café.
  • Abre la libreta, pon el bolígrafo encima de la hoja, anota la fecha y escribe sin pensar, lo que ten salga, hasta rellenar 3 carillas. Ese es el trato, 3 carillas, sin pensar, sin premeditar lo que quieres poner o cómo quieres ponerlo. Como si pones que no sabes porqué diantres me haces caso y te pones a escribir no se qué en esa absurda libreta. Siéntate, escribe, 3 carillas. Punto.

Normas:

  • No premeditar
  • No saltarte ningún día
  • No leer lo que escribes hasta pasado 3 meses

Puedes pensar que esto no tiene fundamento ninguno. Pero créeme: te va a ayudar a aclarar, sacar cosas de tu subconsciente. El que realmente, sin que tú puedas controlarlo, tiene las riendas. Neurociencia en vena.

La promesa

Cuando recuperes tu confianza creativa, es decir, cuando vuelvas a conectarte contigo mismo, con tu esencia como ser humano, serás capaz de contestar a estas preguntas:

  • ¿Quién soy yo?
  • ¿Qué he venido a hacer al mundo?

Y a estas preguntas no se contesta poniéndote a pensar sobre ello toda una tarde de manera concienzuda. Las respuestas se descubren, se sienten, de repente, haciendo, experimentando, buscando, conectándote. Porque la respuesta ya la tienes, solo que no sabes cómo acceder a ella.

Por eso. Un ritual de 20 minutos. Solo 20 minutos al día, mientras te tomas el café, mientras te despiertas. Sin muchas reglas, solo unas pocas y muy claras. Escribe lo que quieras pero sin premeditarlo, sin pensarlo, solo lo que te vaya saliendo, lo que vaya fluyendo. Solo 3 carillas de un A5, ni más ni menos. ¿Lo pruebas y me cuentas?

El cambio individual en la organización

Este nivel, el de conectarnos con nuestra capacidad innata de crear, con nuestra creatividad, es el primer nivel de transformación dentro de una organización. Pero no es el único, ni debe llevarse a cabo antes que los demás. Debe llevarse acabo de manera simultánea.

Dentro de la organización la confianza creativa también debe trabajarse:

  1. Facilitando la formación continua en aquellos intereses y necesidades genuinas de cada persona. Quiero decir: la formación no puede ser impuesta. No puede ser “planificada” desde un departamento que decide qué es lo que necesita saber otra persona de la organización de la cual ni siquiera conoce el trabajo que realiza de primera mano. La organización debe facilitar que cada miembro se forme en aquello que considere que necesita para desempeñar mejor su trabajo, aquello por lo que sienta curiosidad e interés.
  2. Creando espacios de reflexión, conjunta e individual

Y sé que lo que puedes estar pensando… Ya está tu pensamiento “juicioso” diciendo que eso no es posible, que las personas no van a tener la iniciativa. Y voy a ser tajante: acalla ese juicio. Es falso. El problema es, si esto sucede en tu empresa, que no se dan las condiciones adecuadas para que las personas puedan decidir sobre su propio desarrollo.

Recuerda lo que estuvimos hablando en la anterior entrega:

Propósito + Libertad + Responsabilidad.

Vuelve a leerlo antes de seguir y contesta a esta pregunta:

¿Qué parte del trinomio no se da en tu organización?

Del cambio individual al cambio colectivo

Empresas Expansivas

El mundo está lleno de problemas complejos y desafiantes que no pueden ser resueltos por una sola persona o tipo de enfoque. Necesitamos de la diversidad creativa, que no es más que el reconocimiento de que todos somos creativos solo que de manera diferente. Diversa. Y eso es lo mágico.

Existen muchos mitos en torno a la creatividad.

Y algunos muy peligrosos, creencias profundas que matan cualquier intento de innovación. Algunos de los mitos son:

  • Solo algunas personas son creativas (FALSO. Todos lo somos. Es lo que nos distingue como especie)
  • Solo algunos trabajos son creativos o se puede desarrollar la creatividad (FALSO. De hecho, eliminar la creatividad de ciertos trabajos es lo que mata la innovación)
  • Hay personas muy creativas que son las que tienen solo pensamiento divergente: amplio, abierto, diverso. (FALSO. Todos divergimos y convergemos, es un proceso natural, solo que lo hacemos de manera diferente).

Combatir estos mitos y reconocer y saber trabajar con la diversidad creativa es lo que nos lleva a la Innovación. Nunca es algo que buscar fuera. Siempre es algo que tenemos dentro, pero que no sabemos reconocer ni trabajar. Esto, amigos mías, es GESTIONAR EL TALENTO.

LA INNOVACIÓN: Diversidad creativa

La innovación es por tanto el resultado de la relación entre un conjunto de personas conectadas consigo mismas y capaces de complementar al resto a través de la propia diversidad creativa en el conjunto. 

Para que la innovación se de, necesitamos conocernos a nosotros mismos, estar conectados con nuestra creatividad innata, y también reconocer la diversidad creativa del otro. ¿Podemos definir las variables que determinan nuestro “tipo” de perfil creativo? Sí, podemos hablar de 4 variables, pero lo más importante es saber QUE NO EXISTE UNA COMBINACIÓN DE VARIALES IDEAL. Que eso depende del contexto, y que además el éxito de cualquier proceso está en la DIVERSIDAD del equipo. Las variables son:

  • NIVEL CREATIVO: tu conjunto de conocimiento, experiencias y habilidades desarrolladas.
  • ESTILO CREATIVO: la manera en la que a tu cerebro le gusta trabajar con todo ese conocimiento y experiencias:
    • De manera estructurada: Ideas evolutivas
    • De manera desestructurada: Ideas “fuera de la caja”
    • Y entre medias: toda la escala de grises imaginables entre más estructurado y absolutamente desestructurado.

Y antes de seguir con las otras dos variables, un inciso: decíamos que todos divergemos y convergemos, solo que de manera diferente. De hecho, la manera de hacerlo depende de estas dos variables: nuestro estilo y nuestro nivel creativo.  

  • MOTIVACIÓN: A todos nos motivan cosas diferentes. Dependiendo de lo que te motive y lo cerca que esté de aquello en lo que trabajes, aplicarás tu energía al esfuerzo creativo en mayor o menor intensidad.
  • OPORTUNIDAD: Depende de tu entendimiento sobre la “oportunidad” de cada momento.

Y aquí otro inciso: estas dos últimas variables pueden “matarse” desde la Estructura organizativa, y también desde la Cultura. Por eso es tan importante volver a recordar el trinomio perfecto:

Propósito + Libertad + Responsabilidad

Las estructuras piramidales secuestran nuestra ATENCIÓN en los politiqueos y rencillas internas, absorbiendo toda nuestra energía en lo contrario al “proceso creativo”.

Los departamentos estancos, provocan silos de conocimiento que matan la posibilidad de DIVERSIDAD CREATIVA, haciendo muy pequeño el GAP entre los conocimientos y experiencias de las personas que trabajan juntas, lo que dificulta un resultado innovador dentro de la compañía.

Una cultura “penalizadora” asfixia la visión de OPORTUNIDAD si el riesgo de error es alto. Penalizar para buscar la excelencia es EL GRAN ERROR QUE COMENTEN MUCHAS COMPAÑÍAS. Y hay una máxima indiscutible:

Sin fallo no hay aprendizaje, y sin aprendizaje no hay innovación

En función de esto podemos montar equipos diversos para hacerle frente a diferentes retos, siendo conscientes de las necesidades de cada proyecto en concreto. A partir de aquí podemos utilizar deferentes marcos de trabajo para “sistematizar” el proceso creativo. Es el momento en el que puede entrar, por ejemplo, el marco de trabajo del Design Thinking.

¿Entiendes ahora porqué en el nuevo paradigma la unidad mínima en la organización es el EQUIPO MULTISICIPLINAR?

LA TRANSFORMACIÓN: el concepto BILDUNG

En esta era, la innovación puede ser útil, pero no es suficiente para lograr un cambio duradero en la sociedad o para crear una ventaja competitiva para las empresas. Al menos no la innovación entendida como “innovación de producto/servicio”.

Debemos ser capaces de superar esta definición y comenzar a entender la innovación desde un punto de vista mucho más amplio. Dar el siguiente paso. Saltar al siguiente nivel.

Del cambio colectivo al cambio SOCIAL

Hemos hecho el recorrido en orden:

1º necesitamos conectarnos con nuestra esencia, como individuos, para pasar a

2º conectarnos con nuestra esencia como organización. Ahí pasábamos del cambio indiviudal al colectivo. Ahí pasábamos de la creatividad a la diversidad creativa, desde la cual somos capaces de innovar.

Ahora necesitamos pasar al siguiente nivel: pasar de la innovación al poder transformador.

Esto es lo que define a las empresas NETAMENTE INNOVADORAS. Lo que las define de las Empresas que innovan.

Empresa netamente innovadora

Para hablar de BILDUNG debemos viajar en el tiempo hasta la Alemania del s.XVIII.

Entonces, el Poeta y filósofo Friedrich Schiller definía 3 tipos de personas:

  • La persona emocional: dominada por sus deseos e impulsos, por o que no era libre
  • La persona racional: aquella que justifica las normas y valores impuestos en su tiempo, por lo que tampoco es libre
  • La persona MORAL: la que, haciendo pasado por las etapas anteriores, se desarrolla y lo trasciende, conectándose a su propia visión de lo que deberíamos ser, generando el cambio necesario para hacer avanzar a la sociedad hacia adelante

Pues este último tipo de persona, la moral, llega a ello cultivando su bildung, que fue acuñado por el filósifo también alemán, Wilhelm von Humboldt en 1793.

Y es que Bildung es el proceso permanente de modelarnos a nosotros mismos, llegando a una conciencia superior de lo que somos y estamos llamados a ser, convirtiéndonos en verdaderos transformadores capaces de mover a la sociedad en direcciones más positivas, generando perturbaciones con fines de transformación.

En el mundo complejo en el que habitamos, este concepto es totalmente aplicable a las organizaciones: organizaciones que generando las condiciones oportunas que den lugar a la modelación continua de sí misma, serán capaces de llegar a una conciencia superior de lo que son y lo que están llamados a ser, convirtiéndose en verdaderas organizaciones transformadoras capaces de mover a la sociedad en direcciones más positivas.

Debemos entender el poder transformador que seríamos capaces de liberar en nuestras organizaciones si de verdad, como líderes, nos ocupamos de crear y sostener los espacios para que todo lo anterior pueda darse.

Para que podamos conectarnos con el verdadero ADN empresarial, que no es otro que el formado, en este orden, por: CREATIVIDAD + INNOVACIÓN + TRANSFORMACIÓN.

Solo las empresas liberadas de las ataduras que nos imponen los silos de poder y los silos de conocimiento serán capaces de llegar a ello.

Solo los líderes con el coraje suficiente para enfrentar el status quo conseguirán hacer historia.

Solo pasando del EGO-sistema al ECO-sistema podremos conseguirlo.

¿Cómo conseguimos esto? Tranformando nuestra organización en una netamente innovadora.

EMPRESAS NETAMENTE INNOVADORAS: EMPRESAS AUTOGESTIONADAS POR PRINICPIOS

Las empresas netamente innovadoras son las que funcionan bajo el nuevo paradigma empresarial: las que pasan a la gestión de las personas a la gestión del impacto, organizándose a través de la autogestión.

Nuevo paradigma empresarial

¿Qué es la autogestión?

En este post expliqué las claves del cambio de paradigma que da lugar a la autogestión, pero para ahondar más en este tema te recomiendo que le eches un vistazo a las entrevistas que comparto en el proyecto EMPRESAS DE FUTURO en mi canal de youtube, en el que diferentes empresari@s que ya funcionan bajo este estilo de organización, nos cuentan cómo lo hacen, cómo llegaron a ello y qué significa en el día a día de la organización.

Cada organización debe encontrar su propio camino en la autogestión, llevándolo a su propio estilo, pero como puntos a tener en cuenta, tenemos:

2 puntos de partida:

  1. Propósito de la organización, compartido por todos.
  2. Principios rectores: reglas básicas, derechos y responsabilidades de los miembros, compartido por todos.

3 puntos clave:

  • La ESTRUCTURA organizativa como un conjunto de equipos multidisciplinares definidos por roles (no puestos) y con poder distribuido (libertad y responsabilidad). Relación adulto-adulto.
  • Definición de los PROCESOS: incorporaciones, procesos de autogestión (reuniones, toma de decisiones, feedback, capacitación continua…) y resolución de conflictos.
  • Implementación de PRÁCTICAS que nos permitan operar en nuestro lugar de trabajo desde todo lo que somos: espacios seguros y espacios de reflexión, individuales y colectivos.

 

¿Cómo se gestiona el impacto? 

Eso es precisamente de lo que va la próxima entrega… ¡no te la puedes perder! Y esta vez, de verdad. Porque además del post, te haré una propuesta que espero sea totalmente irresistible para ti y tu organización. Porque necesito poder PASAR A LA ACCIÓN. JUNTOS. A tope de power.

Antes de despedirme, resumen: como idea fuerza hoy podríamos quedarnos con que

  • El ADN empresarial está formado por: creatividad (individual) + innovación (grupal) + transformación (organizacional).
  • Que las empresas NETAMENTE INNOVADORAS son aquellas que transforman, no son aquellas que innovan.

¡Por último, pero no menos importante! Te animo a que hagas las reflexiones que te he propuesto a lo largo del texto, y si quieres que hablemos de tu caso concreto y no puedes esperarte a mi propuesta del próximo mes, no dudes en coger tu hora de consultoría gratuita conmigo aquí.

Confía. Juntos lo haremos posible.

P.D: En serio, te lo digo de todo corazón: ¡No te pierdas la próxima entrega! Te haré una propuesta que te aportará muchísimo valor. Será el principio de la gran transformación que tu empresa u organización está destinada a hacer en este mundo. Y yo estaré feliz de acompañarte y celebrar que juntos, siempre, somos más y mejor.

3/6 PROPÓSITO Y CULTURA

PROPÓSITO Y CULTURA EMPRESARIAL

Vamos a comenzar fuerte ¿Cuál es el sentido o qué le da sentido a la vida?

Sobre esto hay cientos de libros e investigadores de prestigio que por supuesto, tendrán las respuestas que yo no tengo. Pero mi propósito en este artículo no es darte estas respuestas, sino que podamos abrir un espacio de reflexión sobre estas cuestiones fundamentales para nuestra vida en todas sus dimensiones: la personal y la profesional, dos caras de la misma moneda, nosotros mismos. Aquí lo haremos desde nuestra faceta profesional.

Pero antes, recapitulemos. Empezábamos esta serie definiendo lo que es una organización: Un grupo de personas que colaboran coordinando su comportamiento para obtener un objetivo común.

En ese primer artículo, te hablaba de que, para cualquier transformación que nos propongamos en una empresa, deberemos trabajar en 3 áreas diferentes:

  1. Ideas Rectoras
  2. Innovación organizacional
  3. Métodos y herramientas

En la 2º entrega vimos los nuevos modelos de organización. Los nuevos estilos de relación en este nuevo paradigma empresarial, y analizamos de dónde viene el paradigma actual, los motivos por los que ya no nos da buen resultado y se ha quedado obsoleto, y las razones por las que debemos transitar hacia estas nuevas formas de hacer. Y aquí destacamos las características principales de estas organizaciones netamente innovadoras capaces de liderar en momentos de máxima incertidumbre:

  1. Propósito como brújula
  2. Poder distribuido de manera ordenada
  3. Comprensión y desarrollo del pensamiento sistémico entre sus miembros

Hoy vamos a centrarnos en esos nº 1: Ideas Rectoras, Propósito y además, añadiremos una reflexión sobre la cultura, que no es más que la forma en la que coordinamos nuestro comportamiento para la consecución de ese propósito.

Pero antes de seguir… ¡UN AVISO IMPORTANTE!

Este artículo es solo apto para VALIENTES: para aquellos que tengan el coraje de hacerle frente a las siguientes preguntas:

  • A nivel individual: ¿Porqué hago lo que hago? ¿Qué es lo que me motiva? ¿Merece la pena? ¿Qué sentido tiene?
  • A nivel organizativo: ¿Merece la pena que trabajemos juntos? ¿Porqué? ¿Cuál es nuestro propósito compartido? ¿Qué estamos aportándole al mundo que el mundo necesita?

¿Listos? Vamos a por ello

LA IMPORTANCIA DE LAS HUMANIDADES EN LOS NEGOCIOS

Importancia de las Humanidades en los negocios

 

Hay un libro que me impactó profundamente: “El hombre en busca de sentido”. Resonó tanto conmigo que no pude evitar indagar más sobre la obra científica del autor, Viktor Frankl. Este Psiquiatra y filósofo austriaco vivió el horror de los campos de concentración nazis, de los que salió con vida.

Para él, la esencia de la vida es hallar un sentido, un propósito que pasa por asumir una responsabilidad para con nosotros mismos y para con los demás. Afirma que sólo sintiéndonos libres y estando seguros del objetivo que nos motiva, seremos capaces de generar los cambios necesarios para crear una mejor realidad.

Me paro aquí un momento.

Porque esto no puede pasar desapercibido, ya que es importante para lo que vendrá después: propósito y libertad (son su consiguiente responsabilidad) van de la mano si queremos conseguir los resultados deseados.

PROPÓSITO + LIBERTAD + RESPONSABILIDAD

Su filosofía puede ser perfectamente un manual de management para el s.XXI. Solo que se nos olvida, con demasiada frecuencia, que los negocios tienen más que ver con las humanidades que con cualquier otra disciplina.

Viktor Frankl afirmaba además que, cuando el sentido no se encuentra, el poder y el placer son los principales ejes de la motivación de la conducta, gobernando nuestra vida y llevándonos al vacío existencial, ya que nos lleva a una incansable búsqueda externa de eso que, en realidad, solo podremos encontrar si indagamos dentro de nosotros mismos: si encontramos el sentido a lo que hacemos, el porqué y para qué lo hacemos.

Y no debemos equivocarnos. Esto no quiere decir que haya que hacerse monje y renunciar al mundo exterior. Esto quiere decir que solo cuando nos conectamos profundamente con lo que somos, y respondemos a las preguntas más importantes de nuestra propia naturaleza humana (quién soy y qué he venido a hacer a este mundo), podremos ayudar a co-crear una realidad mejor, cada uno en su propia escala y dimensión.

De hecho, el no encontrar un sentido a lo que hacemos nos ha llevado a tener a un 85% de la fuerza laboral mundial a no estar comprometidos con su trabajo (Gallup, 2018). Esto, como estuvimos viendo en el artículo anterior, tiene consecuencias directas:

  • Baja rentabilidad en la empresa (o no óptima)
  • Coste de oportunidad, ese que no sabemos reflejar en la cuenta de resultado… (absentismo, rotaciones, malestares, ineficiencia, improductividad, etc)

Y no se nos puede olvidar el mayor coste de todos: el coste social, ya que estas personas no comprometidas no encuentran en su lugar de trabajo un espacio de autorrealización y crecimiento, lo que los conduce a una frustración creciente, un sinsabor que trasladan a su ámbito personal, familiar, a su propia relación con los demás. Y esto, que tampoco medimos (aunque podemos irnos a echar un ojo al creciente y alarmante consumo de ansiolíticos y antidepresivos para hacernos una ligera idea…), y que siguiendo la jerga economista, podríamos llamar “externalidad”, no puede seguir siendo un punto ciego para los líderes que necesitamos en este siglo.

 

Por favor, contesta con sinceridad:

¿No te ha pasado que al entrar en una organización te ha parecido que todo el mundo está “en blanco y negro”? Como si se hubieran vuelto grises. Ese es el precio que pagamos cuando la falta de motivación nos quita el brillo de los ojos. ¿Es este un precio justo? ¿Nos merece realmente la pena? ¿Has sentido esto en tu propia organización? Es mas, ¿nos sorprende que de ahí no salga nada brillante (producto, servicio, innovación…)?

Algo hemos de haber hecho mal cuando el estrés y la depresión son las epidemias silenciosas del s.XXI, consideradas ya por algunos “el gran mal” de nuestro siglo.

De todo esto va el artículo de hoy, de cómo, solo si encontramos el verdadero propósito de nuestra organización, el porqué y el para qué hacemos lo que hacemos juntos, seremos capaces no solo de ser empresas sostenibles económicamente a largo plazo, sino mejores empresas para un mundo mejor.

 

ALGUNOS DATOS SOBRE EL PROPÓSITO EN EL ÁMBITO LABORAL (el sentido del trabajo)

¡Que levante la mano el que NO quiera un trabajo significativo! (ya te adelanto yo el resultado: ni una sola levantada).

Todos sabemos que tener un trabajo significativo, con un propósito guía, es un gran motor de motivación y que esto nos conduce a un gran y mejor desempeño, compromiso y satisfacción. Es un círculo virtuoso. Pero… ¿cómo se encuentra esa significación en el trabajo, ese propósito guía? ¿Qué barreras tiene?

Este fue el objeto de estudio de este artículo del MITSloan Management Review. Algunos de los “insights” más importantes:

  • Los momentos más significativos se revelaban a los empleados cuando reflexionaban sobre su trabajo y su contribución más amplia a la sociedad
  • El liderazgo no recibió prácticamente ninguna mención cuando las personas describieron momentos significativos en el trabajo, pero la mala gestión de éstos fue el principal destructor de la significación.
  • En los momentos de “sin-sentido” la pregunta ¿porqué me molesto en hacer esto? Está muy presente en los trabajadores.
  • El principal papel del líder es evitar la destrucción del significado y sostener el espacio oportuno para que este pueda surgir.

En la década de 1960, (¡qué gran época para las teorías revolucionarias del management!) Frederick Herzberg demostró que los factores que dan lugar a una sensación de satisfacción laboral no son los mismos que los que conducen a sentimientos de insatisfacción. Este estudio demuestra que pasa algo similar con la significación.

Vamos a verlo.

Los 5 factores inesperados del trabajo significativo:

  1. Las personas que sienten que su trabajo es significativo, es decir, que cumple un propósito más amplio para la sociedad, se sienten auto-trascendentes. (Hablaremos sobre esto en el próximo apartado).

Ej: un recolector de basura que habla de su momento de significación cuando al final del día ve que los desechos que ha recogido son enviados a reciclaje. Es decir, cuando tiene un sentido de toda la cadena del trabajo de la que forma parte.

A REFLEXIONAR: ¿tenemos mecanismos en nuestra organización que haga que cada miembro sepa exactamente que valor está aportando en la cadena completa hasta la entrega al cliente?

  1. El sentido del trabajo puede ser conmovedor en lugar de puramente eufórico. Pueden ser sentidos en momentos de dolor o momentos incómodos, huyendo de ese idealismo de la “tiranía de la felicidad”.

Ej: abogados que trabajan duramente en procesos muy dolorosos y largos para finalmente llegar a resultados que le cambian la vida a sus clientes.

  1. Los momentos de significación son puntuales, no es una sensación sostenida en el tiempo. Sin embargo, estas experiencias cumbre tienen un efecto muy profundo en las personas, son muy memorables y se convierten en una parte muy importante de la narrativa de su vida.
  2. Estos momentos surgen en espacios de reflexión, cuando la persona se para a pensar sobre ello. La significación se suele experimentar más bien en retrospectiva cuando las personas pueden hacer conexiones entre sus logros y un sentido más amplio del significado de la vida.

A REFLEXIONAR ¿Tenemos incorporadas prácticas en nuestra organización que nos permitan expresar y compartir nuestros sentimientos con los demás y tener espacios de confianza para reflexionar sobre el trabajo realizado?

  1. El trabajo que es significativo trasciende la faceta profesional. Es decir, que a menudo es entendido por las personas no solo en el contexto de su trabajo, sino también en el contexto más amplio de sus experiencias de vida personal.

A REFLEXIONAR: Replantearnos todo aquello que dentro de nuestras organizaciones nos alejan de lo que somos. De quienes somos. Repensemos todo aquello que hace que nos comportemos como “el puesto” en vez de cómo “quienes somos”.

 

Sentir que tu trabajo es significativo

Los 7 destructores de la significación

  1. Falta de alineación entre los valores del trabajador y los de la gerencia/ organización.
  2. La falta de reconocimiento y de feedback a los empleados.
  3. Dar a las personas trabajo que sientan inútil. Las personas suelen tener un fuerte sentido de lo que debería involucrar su trabajo, y sienten una falta de sentido cuando se les pide que hagan tareas que no encajan en ese marco.
  4. Tratar a las personas de manera injusta. Sin dar explicaciones suficientes o en situaciones donde las personas encuentren incongruencias.
  5. Fomentar la sensación de falta de poder o privación de derechos sobre cómo se hace el trabajo.
  6. Promover el aislamiento o la marginación en el entorno de trabajo. (Ojo con esto en el teletrabajo… hay que trabajar esa cultura híbrida)
  7. Hacer sentir a las personas que pueden sufrir daños físicos o emocionales. Por ejemplo, no dotándolos con las herramientas necesarias para la realización de un trabajo.

A REFLEXIONAR: ¿No son todos estos motivos muy humanos? La respuesta puede ser muy obvia, “¡claro! ¿cómo lo va a ser si somos personas?”. Pues ese es el punto. ¿Porqué no nos relacionamos como humanos en las organizaciones? La base de la supervivencia de nuestra especie es el amor, la confianza y la colaboración. Y esto es biología pura. ¿Porqué negamos todo esto en nuestro lugar de trabajo? Es más. La consecuencia ¿sabes cuál sería? Más innovación, más rentabilidad, más bienestar.

AUTORREALIZACIÓN Y AUTOTRANSCENDENCIA – El fin de la dicotomía laboral/personal

Al experimentar el trabajo como algo significativo, dejamos de ser trabajadores o empleados y nos relacionamos como seres humanos, extendiéndonos en un vínculo de humanidad común hacia los demás. Para las organizaciones que buscan gestionar la significación, la responsabilidad ética y moral es grande, ya que están reduciendo la brecha entre el trabajo y la vida personal. Sin embargo, los beneficios para las personas y las organizaciones que se obtienen de los lugares de trabajo significativos pueden ser inmensos. Las organizaciones que tienen éxito en esto tienen más probabilidades de atraer, retener y motivar a los empleados que necesitan para construir de manera sostenible para el futuro y para crear el tipo de lugares de trabajo donde los seres humanos puedan prosperar.”

Este extracto del artículo que venimos comentando deja poco más que añadir.

Esta autorrealización y autotrascendencia que nos aporta la significación en el trabajo, son de hecho las necesidades más elevadas en la pirámide de Maslow, que defendía que los seres humanos tenemos la necesidad de “ser” lo que somos y alcanzar nuestro máximo potencial a través de la motivación personal de crecimiento, donde nuestra faceta laboral, nuestro desempeño profesional, juega un papel fundamental.

Maslow sostenía, además, coincidiendo (como no podía ser de otra manera) con el artículo que hemos comentado hoy, que los seres humanos contamos con la capacidad para perseguir nuestros objetivos de manera autónoma si nos encontramos en un ambiente propicio para ello.

Las organizaciones, en este siglo, deben ser generadoras de bienestar y sentido para la sociedad. Por eso, debemos transitar hacia este nuevo paradigma en el que el lugar de trabajo se convierte en una fuente de autorrealización y autotrascendencia, en el lugar en el que nos convertimos en mejores personas para construir una sociedad mejor, más consciente, más creativa y diversa, más justa y sostenible. La consecuencia para la empresa será, inevitablemente, un gran rendimiento económico y sostenibilidad a largo plazo. Así lo demuestran todas las empresas que ya funcionan en el nuevo paradigma empresarial.

¿CÓMO SE TRABAJA EL PROPÓSITO EN LAS EMPRESAS?

Mi experiencia es que cada empresa tiene que encontrar su propio camino, pero un buen punto de partida puede ser realizar una asamblea, reunir a los miembros de la organización en un entorno participativo y reflexionar sobre esto:

“Teniendo en cuenta nuestro entorno actual, y los recursos, talentos y capacidades de los que disponemos, los productos y servicios que ofrecemos, la historia de la empresa y su espacio en el mercado, etc…

  • ¿cuál es el potencial más profundo que esto puede tener para ayudar a crear o manifestarse en el mundo?
  • ¿Por qué lo necesita el mundo?”

Esto, evidentemente no es algo fácil. Tampoco rápido. Hay muchas dinamizaciones que pueden ayudar a arrancar, a soltar nudos. Tampoco es fácil para algunas culturas corporativas crear esta sensación de confianza para la participación. Por eso, en cada organización, se debe diseñar un proceso ad hoc. Te dejo algunas ideas que ayudan mucho en el proceso:

  • Comenzar por una investigación retrospectiva: cómo hemos llegado hasta aquí. Usar el poder de la narrativa.
  • Continuar con una investigación prospectiva: se exploran los territorios de futuro, ampliando el campo de posibilidades para responder ante aquello a lo que la organización se siente llamada. Es un proceso donde es muy aconsejable incluir a los stakeholders clave. ¿Hacia dónde está yendo nuestro sector? ¿Qué estamos percibiendo?

Esto debe hacerse de una manera genuina y reflexiva. Las personas somos muy hábiles para detectar la hipocresía. Si lo hacemos así, de verdad, una vez transitado este viaje surge una nueva narrativa compartida por todos, en la que indisolublemente los propósitos están alineados si el proceso participativo ha sido verdaderamente participativo. Surge el poder generador del lenguaje. Y algo mágico: se alinean los propósitos individuales con el propósito de la organización. Ya no hace falta “imponer” visiones. Ésta surge y es “vista y sentida” por todos.

Mi recomendación es que contéis con un profesional que esté habituado a realizar este tipo de prácticas, no solo porque puede tener herramientas concretas que puedan ayudar, sino porque contar con una mirada externa, imparcial, capaz de percibir matices y tensiones difíciles de reconocer desde dentro es muy importante. La realidad en mi experiencia acompañando a empresas es que indagar en esto es un proceso, algo que se trabaja en varias sesiones en un determinado periodo de tiempo. Ahora, cuando se lleva a cabo, los resultados son realmente extraordinarios.

¿Y una vez se entrevé el propósito, qué? ¿ya está?

No. Pero esa energía creativa liberada, esa intención y visión compartida es un caballo ganador que acaba de nacer pero que ya apunta maneras y se sabe que hará historia. Esta es la sensación que se genera en las organizaciones que apuestan por trabajar en esta dirección.

Y antes de ir al siguiente paso, me gustaría puntualizar algunas cosas.

Es importante saber que el propósito es algo que debe revisarse periódicamente, puesto que puede ir evolucionando. Es el punto de partida para pasar del management del “predecir y controlar” al de “sentir y responder”.

Y dos melones más que quiero abrir:

  • El propósito no solo es aplicable a empresas/organizaciones “sociales-medioambientales” o “vocacionales”. Es decir, no solo tienen un propósito los profesionales de los cuidados (sanitarios, terapeutas, etc.) o empresas de energías renovables, por poner otro ejemplo. Cualquier empresa nace porque da respuesta a una problemática, y ahí es donde hay que ahondar.
  • Enfrentarse al propósito es estar dispuesto a abrirse en canal y a aceptar lo que surja. No se trata de imponer una visión, se trata de escuchar aquello que emerge. Y esto no siempre es fácil de aceptar. Podría incluso ocurrir que en este proceso muchas de las cosas que se hacen en la organización pierdan el sentido. Y hay que tener el coraje suficiente para enfrentarlo, aceptarlo, y pivotar hacia donde sí tiene sentido hacerlo. Ojo: esto es lo que puede marcar la diferencia suponiendo la supervivencia de la empresa. No es moco de pavo.

2º paso: Poder distribuido de manera ordenada

Sobre esto ya estuvimos hablando en el artículo anterior, te animo a que le eches un vistazo si aún no lo has hecho.

Es importante recalcar 2 cosas:

  • trabajar de manera autogestionada no significa ANARQUÍA, significa LIBERTAD, y la LIBERTAD es una forma de organización muy disciplinada, solo que autoimpuesta.
  • No hay que pasar de una estructura jerárquica a la autogestión de 0 a 100. Se trabaja dependiendo del punto de partida de cada organización explorando aquellas zonas en las que se siente lo suficientemente seguro experimentar.

Ahondaremos en este concepto en otra serie monográfica, pero si quieres saber más ya sobre esto no dudes en ponerte en contacto conmigo.

3º paso: herramientas de pensamiento sistémico

Mi marco de trabajo preferido, por los resultados que siempre me da, es el de la Gestión del Impacto. ¿Porqué?

  • Porque permite tener un cuadro de mando centrado en KPIs a corto, medio y largo plazo centrados en el impacto que se quiere conseguir en ese espacio temporal con el producto o servicio. (Orientación 100% al cliente) -> Toma de consciencia, seguimiento de todo el proceso, detección de posibles “externalidades”.
  • Esto nos permite no solo medirlo (tangibilizarlo e incluso detectar cuellos de botella), sino ser conscientes de en qué punto de la cadena aportamos valor con nuestro trabajo, haciendo visibles los resultados finales. -> Significación para los miembros de la organización, mayor compromiso y por ende, mayor desempeño.

Pero lo más importante: es una herramienta que nos permite conocer, entender y poder actuar de manera oportuna. Nos quita puntos ciegos. Nos permite evolucionar, ir cambiando el mindset haciendo.

Ahondaremos en las herramientas que utilizo de Gestión del Impacto en próximos artículos y… algo muy emocionante en lo que estoy trabajando y que espero poder mostrarte muy pronto…

Tengo que contenerme para no seguir por aquí y contarte en qué consisten estas herramientas, pero te adelanto algo: acaba en un cuadro de mando con KPIs específicos a corto, medio y largo plazo. Te va a encantar porque dentro de la intangibilidad que suelen tener todos estos procesos para quienes todavía no los practican, esta herramienta permite aterrizar todo lo trabajado desde el propósito a una hoja de cálculo donde lo tienes todo de un golpe de vista.

CULTURA

De una manera teórica, podemos definir la cultura empresarial como el conjunto de normas y prácticas (formales, informales y artefactos) que pretenden guiar nuestro comportamiento para la expresión y el cumplimiento de una identidad, la de la organización.

El error de la cultura es establecerla y peor aún, imponerla, con el objetivo de “manipular”. De hecho, debemos pasar de:

  • el paradigma de la recompensa y el castigo (motivadores extrínsecos), es decir, de premiarte cuando te comportas de una manera determinada (que es la que quiero) y avergonzarte cuando te muestras de otra manera. (Teoría X)
  • al nuevo paradigma del ser y sentir (motivación intrínseca) que se fundamenta en el propósito compartido, la libertad y la responsabilidad. (Teoría Y)

Ya te lo decía al principio además: si no hacemos algo de manera genuina, las personas somos máster en detectar la hipocresía. Y es lo que suele pasar en las culturas basadas en los motivadores extrínsecos (palo y zanahoria) y estructuras jerárquicas (estructura piramidal con mandos intermedios que concentran el poder), que las incongruencias motivadas por los intereses particulares y las desconfianzas generan esta sensación de ¿por qué me molesto en hacer esto?, matando cualquier significación en el entorno laboral.

¿Te suena eso de “nuestros valores son la innovación, el emprendimiento y el trabajo en equipo” pero no se admite el error, no se atiende a propuestas de los trabajadores y se fomenta la competitividad entre compañeros? Pues eso.

Y ahora, volviendo a una de las reflexiones de Frankl:

“sólo sintiéndonos libres y estando seguros del objetivo que nos motiva, seremos capaces de generar los cambios necesarios para crear una mejor realidad”

Si queremos empresas más humanas, necesitamos basarlas en estos 3 principios, porque en realidad van unidos, no pueden separarse:

Propósito + Libertad + Responsabilidad

Y a partir de aquí, lo que sí podemos es definir e ir estableciendo las prácticas necesarias que nos permitan “sostener” ese espacio donde poder ser, donde poder actuar libres en pro del propósito compartido, en base a una conducta ética, que por otra parte, es la base (como no podía ser de otra manera), de las Organizaciones Inteligentes. Los 3 aspectos de esta conducta ética son:

  • Conocimiento: saber de qué se trata lo que hago (Propósito compartido, comunicación transparente)
  • Entendimiento: Cuando se de que se trata veo las consecuencias sistémicas. (Desarrollo del pensamiento sistémico)
  • Acción oportuna en la mano: Voy a poder tener la acción oportuna a esa situación (en libertad)

Y dicho esto, os adelanto los aspectos que debemos trabajar de la cultura empresarial, algo que desarrollaremos en la próxima entrega:

  • Descripciones de trabajo e interrelaciones: los mejores resultados se consiguen con unidad mínima de trabajo el equipo multidisciplinar y definición de roles que son repartidos entre los miembros del equipo, incluido el de autoridad.
  • Distribuciones de pago: en las empresas más evolucionadas son los propios trabajadores los que se ponen el sueldo. Y no, no es anarquía ni tampoco “todos cobramos igual”
  • Promoción: en los nuevos estilos de relación no hay plan de carrera, hay crecimiento ilimitado que es responsabilidad de la propia persona).
  • Feedback: una herramienta estrella en los nuevos estilos de relación: el feedback entre pares, evaluaciones hechas por personas que trabajan contigo, de igual a igual
  • Resolución de conflictos: en los nuevos estilos de relación hay procesos para la resolución de conflictos. No significa que no haya problemas en la empresa, significa que esas tensiones se llevan a la superficie y se tratan.
  • Toma de decisiones: Igualmente, en las empresas que transitan hacia el nuevo paradigma, se establece un proceso para la toma de decisiones, son unas reglas que hay que cumplir para que cada uno pueda ser libre de tomar aquellas decisiones que tienen que ver con su trabajo.
  • Normas de comunicación: ¿Cómo nos vamos a comunicar entre nosotros? ¿Dónde podemos acceder a la información de la compañía? Las empresas del nuevo paradigma suelen sostener todo esto en una intranet muy trabajada para la fluidez en la comunicación interna. Aquí también es importante el tipo de reuniones que se establecen.
  • Símbolos y herramientas: Desde herramientas para realizar el trabajo como otras más simbólicas como pueden ser unas campanillas que hacer sonar en determinados momentos de una reunión por ejemplo.
  • Rituales: Los rituales son al tiempo, lo que los objetos son al espacio. Dan lugar. Es muy importante, como hemos visto en todo el artículo, la creación de espacios de reflexión, individuales y sobre todo colectivos, ya que son fundamentales para la generación de significación. Este es un punto fundamental para trabajar y diseñar en las culturas híbridas en las que estamos trabajando actualmente, ya que la extrapolación de los rituales presenciales (ligados al espacio físico) no es directo en el entorno virtual.
  • Disposiciones físicas (arquitectura y ubicación de las cosas). El espacio de trabajo no solo es un reflejo de la “personalidad” de la empresa y tiene correspondencia directa con sus principios y su propósito, sino que tiene una relación directa con nuestro bienestar físico y mental.

 

Y hasta aquí el artículo de hoy. Es un tema muy extenso, y me encantaría que me comentaras en qué aspectos te gustaría que ahondara más. Te espero en Linkedin, o si lo prefieres puedes ponerte directamente en contacto conmigo por aquí.

Como idea fuerza hoy podríamos quedarnos con que

  • la clave para un trabajo significativo es la creación y el sostén de un espacio que propicie que las personas, de manera autónoma, puedan prosperar
  • y que los esfuerzos por controlar e imponer el significado del trabajo nos conduce, inevitablemente, a su pérdida.

¡Por último, pero no menos importante! Te animo a que hagas las reflexiones que te he propuesto a lo largo del texto, y si quieres que hablemos de tu caso concreto, no dudes en coger tu hora de consultoría gratuita conmigo aquí.

Confía. Juntos lo haremos posible.

P.D: ¡No te pierdas la próxima entrega! Ya sabes, solo te llevará un ratito hacer el ejercicio que te propongo hoy, pero si lo haces, estarás preparad@ para el próximo paso: CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y TRANSFORMACIÓN: EL ADN EMPRESARIAL.

2/6 INNOVACIÓN ORGANIZATIVA

ENTREGA 2. Innovación organizativa: nuevos ESTILOS de relación

Hace ya algún tiempo, no recuerdo si fue en un podcast o leyendo un artículo, me encontré con una historia que escuchaba por primera vez, pero que se me quedó grabada porque creo que refleja muy bien la realidad de la sociedad en muchos aspectos. Decía algo así:

Una niña ve a su madre cortándole los bordes a los filetes antes de ponerlos a freír en la sartén. Este hecho le llama la atención, por lo que curiosa, le pregunta a su madre porqué lo hace así, a lo que la madre le contesta:

“no lo sé, porque tu abuela lo hacía así. Ve y pregúntale.”

 Así que la niña va a preguntarle a su abuela, la que, tras pensárselo un poco, le contesta:

“no lo sé, porque tu bisabuela lo hacía así. Ve y pregúntale.”

Y la niña fue a preguntarle a su bisabuela, que aún vivía. La que, tras escuchar toda la historia, le contesta:

“no sé porqué lo hacen tu madre y tu abuela, yo lo hacía porque no me cabían en la sartén, que era demasiado pequeña”

¿Y porqué te cuento esto? Te estarás preguntando…

Y es que creo que en muchos de los ámbitos de nuestras vidas, somos la madre cortándole el borde a los filetes “porque siempre se ha hecho así”. Y si ahora me lo llevo al ámbito de las organizaciones, creo que lo podemos aplicar en muchos aspectos, pero hoy lo quiero aplicar concretamente de uno: la estructura organizativa. ¿Te has preguntado alguna vez de donde vienen los organigramas piramidales, con mandos intermedios y departamentales? ¿Si te preguntan porqué has construido así tu empresa, qué contestarías?

Si diriges una compañía o eres responsable de una organización, por favor, párate aquí unos minutos y piénsalo. Mejor aún: coge una hoja en blanco y escribe lo que se te venga a la cabeza. ¿Cuáles son los motivos?

¿Ya?

Antes de comenzar, y mientras te lo vas pensando si aún no lo has hecho, te cuento mi caso en la 1º compañía que fundé.

Era un startup tecnológica basada en I+D+i, y como buena startup, nació con 0€ pero con mucha ilusión y ganas de aportar cosas que pudieran cambiar el mundo. Así, logré armar un grupo multidisciplinar (al principio éramos solo 3 pero con diferentes especialidades), y comenzamos la andadura con el desarrollo de producto (mínimo viable, lo justo para hacer prueba de mercado). Todo fue bien, no sin un esfuerzo titánico, poca facturación pero al menos nos daba para que no nos costara el dinero (ya nos costaba muchísimas horas de trabajo), pero de lo que había a borbotones era una motivación intrínseca inmensa, además de autogestión claro, pues los tres hacíamos de todo y aportábamos lo mejor de nosotros mismos. Sentíamos que había una forma diferente de hacer las cosas, y lo estábamos logrando.

Pero entonces comenzamos a crecer: oficina propia, ampliación de equipo, validación científica y rondas de inversión. Y aceleradoras… Y mentores… Y recuerdo, en una de las aceleradoras en las que estuvimos, que el mentor de RR.HH vino y nos plantó el organigrama tipo jerárquico (CEO, Directores de Departamentos y luego equipo raso), señalándonos los Directores y Departamentos que nos faltaban. Y es que esto no es diferente de lo que nos siguen enseñando en las Escuelas de Negocio, ¿verdad? En aquel momento no teníamos otra fuente de conocimiento, todas las formaciones y encuentros en el ámbito emprendedor y empresarial nos llevaban a ese modelo organizacional. Sin alternativa. Sin replanteamientos. Así lo han hecho nuestros padres, abuelos y tatarabuelos, ¿no?

Es hora de que empecemos a plantearnos si dejamos ya de cortarle los bordes al filete. Que tenemos ya la sartén lo suficientemente grande. ¡Ponte cómod@, que empezamos!

ALGUNOS DATOS SOBRE LA INSATISFACCIÓN LABORAL

INSATISFACCIÓN LABORAL

Para dar algunos datos, me voy a basar en los estudios que Gallup lleva ofreciendo desde hace más de 50 años en satisfacción laboral. Este dato, del año 2018, es estremecedor:

A nivel mundial, el 85% de los empleados no están comprometidos o están activamente descontentos en el trabajo. Esto es un coste para las familias y la sociedad tremendo. Pero es igualmente desastroso para la propia organización.

Según un informe de la misma Consultora, con datos de 2019, una empresa cuyos trabajadores se sientan comprometidos (puntuaciones en el cuartil superior de los resultados), supera a aquellas con empleados no comprometidos (puntuaciones en el cuartil inferior) con los siguientes rendimientos:

  • Menos 41% de absentismo
  • Menos 70% de incidentes de seguridad
  • Menos 24% de rotación en organizaciones de alta rotación
  • Menos 59% de rotación en organizaciones de baja rotación
  • Menos 40% en defectos de calidad
  • Más 10% en calificaciones de clientes
  • Más 17% de incremento de productividad
  • Más 20% de ventas
  • Más 21% de rentabilidad

Que el compromiso de las personas en la organización es fundamental es algo que cualquier empresario conoce de primera mano. Estas cifras solo cuantifican ese conocimiento. De hecho, los esfuerzos que realizamos en programas desde RR.HH es brutal en comparación con otros departamentos. Sin embargo, los datos cada vez empeoran más.

¿Qué es lo que falla?

Podemos culpar a los factores demográficos, culturales, ambientales, o bien que es imposible competir con los salarios que ofrecen en otros sectores/compañías grandes y que por ello no somos capaces de atraer talento, también a que mantener la motivación alta es insostenible a largo plazo porque la gente solo quiere hacer lo mínimo para ganarse el salario…

¿Te suena alguno de estos argumentos? Seguro que si hemos estado en posiciones de alto liderazgo, en algún momento los hemos utilizado.

Otro motivo en el que solemos caer es que no tenemos líderes lo suficientemente buenos como motivar a la gente, para capacitarlas y hacerlas crecer.

Pero déjame decirte algo: estos no son los verdaderos motivos de la desmotivación de las personas en nuestras organizaciones. Y créeme. Yo pasé por ahí también. Y me lo creí. Hasta que tuve que cerrar mi primera compañía justo cuando estábamos en nuestro mejor momento económico por graves problemas internos, que a la larga, nos hubieran llevado a un peor final.

 

EL ORIGEN DEL PARADIGMA AÚN PREDOMINANTE…

… Pero ya obsoleto.

Taylorismo

La Revolución Industrial nos trajo el modelo de organización jerárquico, conocido como el modelo Taylor: el organigrama piramidal, la empresa departamental, algo que nació respondiendo ante las condiciones y necesidades de la época:

  • Producción artesanal y descentralizada, que para ser más eficiente y gracias a los revolucionarios avances tecnológicos de la época, necesitaba cambiar a una producción industrializada y centralizada.
  • Analfabetización de la mayoría de la población, lo que requería de procedimientos minuciosos que fijaban pequeñas tareas repetitivas para cada miembro de la organización.
  • Cadena de mando, gestión y control de cada eslabón de la cadena de valor.

Podemos pensar que este ha sido el culmen del managment, pues nos ha traído un progreso sin precedentes. Pero ciertamente el mundo ha seguido girando varios siglos y las condiciones y necesidades han cambiado, en parte a este progreso, a una velocidad antes jamás conocida.

La realidad actual

Hemos erradicado prácticamente la analfabetización, hemos aumentado increíblemente la esperanza de vida, los avances tecnológicos y científicos son exponenciales, hemos implementado el Estado de Bienestar en muchos rincones del planeta, vivimos en mundo globalizado, un gran sistema complejo que cada vez lo será más con la expansión de la Inteligencia Artificial… Con esta visión, debemos preguntarnos:

  • ¿Necesitamos división jerarquizada del trabajo?
  • Con todo el conocimiento a golpe de click… ¿hay unas personas super-humanas capaces de estar por encima del resto de personas de la organización?
  • ¿Tiene sentido el trabajo repetitivo con procedimientos hiper-minuciosos (y estáticos) en un entorno cada vez más incierto y cambiante?

Obviamente todo esto ya no es necesario. Y no comprender esto es la razón por la cual la innovación nos parece tan difícil de conseguir. No hacernos estas preguntas y replantearnos qué está fallando en las estructuras que creamos en nuestras organizaciones es lo que frena la ilimitada capacidad creativa y disruptiva que como agrupaciones de seres humanos tenemos en la consecución de un objetivo común y compartido.

Cada vez son más las voces que se suman a este discurso. El gran inspirador y comunicador Simon Sinek ya habla de STOP “Recusos Humanos” y de STOP “micromanagment”. Cada vez somos más los líderes que en nuestras propias empresas nos damos cuenta de que algo no funciona. De que hay muchas cosas que hacemos “porque siempre se ha hecho así” que han dejado de tener sentido. Que las cifras ofrecidas por Gallup las sufrimos cada día más. Que aunque nos vaya bien económicamente todavía, el medio plazo lo comenzamos a tener comprometido, pero de verdad.

EL NUEVO PARADIGMA LABORAL

Organizaciones TEAL

Podría comenzar a contarte los principios rectores que todas las compañías que operan bajo el nuevo paradigma tienen en común. Pero comenzaré por contarte algunos de sus resultados:

  • Innovación continua
  • Crecimiento sostenido y sostenibilidad económica incluso en tiempos de crisis (hay empresas operando bajo este paradigma desde los años 60 del siglo pasado que han pasado por diferentes crisis económicas).
  • Índices totales de compromiso de la fuerza laboral. Responsabilidad y resolución de problemas con orientación total al cliente.

¿Aspiras a esto?

Párate un minuto y piensa sobre ello.

¿Ya? Supongo que tu respuesta en un rotundo SÍ.

Así que no te hago esperar más y te desvelo el secreto mejor guardado. ¿Cómo se puede llegar a estos resultados?

Es un algoritmo de alta complejidad, para lo que necesitarás una nueva tecnología al alcance de muy pocos, un gran secreto de estado guardado bajo llave que solo unos pocos genios en el mundo conocen.

NO. Por supuesto que no. Y ahora, bromas aparte 😉 … ¿por donde empezamos?

Si llevas algún tiempo leyéndome (¡espero que así sea!), sabrás lo que viene a continuación. Sí, eso. Que para comenzar lo que hay es que apagar todo el ruido y volver a raíz.

Porque créeme. Es todo mucho más simple. Y cuando entres en este camino, liberarás tanta energía malgastada en complicaciones, que el cambio te parecerá irreal.

Debemos comenzar por hacer explícito (traer a la superficie) aquello implícito (lo que está oculto) de nuestras creencias. Porque ese es el “gran secreto”. Ser conscientes de las creencias que nos llevan a operar de la manera en que lo hacemos.

Y aquí va el ejercicio de este mes. Coge lápiz y papel, resérvate una o dos horas, mejor si lo haces y lo compartes con alguien de confianza. ¿List@? Allá vamos. En esta ocasión, me gustaría invitarte a que definas las siguientes cuestiones:

  • ¿Cuál es tu rol dentro de la empresa? (tu creencia del yo)
  • ¿Qué crees que le motiva a las personas que trabajan en tu empresa? (tu creencia acerca del trabajo)
  • ¿Cuál crees que es la manera de hacer que las personas alcancen sus objetivos dentro de la empresa?
  • ¿Cómo está repartido el poder en tu organización? ¿Por qué razón es así?

MIT (INSITUTO TECNOLÓGICO DE MASSACHUSETTS) COMO BASE DEL NUEVO PARADIGMA

Hay múltiples Instituciones que ejercen de avanzadilla hacia una visión de futuro. Uno mejor. Pero sin lugar a dudas, el MIT lidera la innovación disruptiva desde hace 150 años.

“El lugar donde no existe la imposibilidad” según Israel Ruiz, Vicepresidente Ejecutivo.

No deja de sorprenderme que, a pesar de ser todavía incipiente esta corriente del nuevo paradigma empresarial, del que ahora definiremos los principios rectores, ellos ya lo definieron en los años 60 desde el Sloan School of Managment.

Douglas McGregor, profesor del MIT, desarrolló en los 60 dos teorías llamadas Teoría X y Teoría Y. Frente al Taylorismo (como te explica más arriba, los modelos jerárquicos heredados de la Revolución Industrial lo conocemos como modelo Taylor, por Frederick Taylor, impulsor de sus principios), McGregor dio un visión alternativa. Cada teoría tiene un conjunto de afirmaciones o creencias que modelan nuestro comportamiento de una u otra manera.

La Teoría X

La Teoría X representa un punto de vista tradicional sobre dirección y control de las personas en el trabajo, basándose en las siguientes creencias:

  • EL ser humano tiene una desgana intrínseca al trabajo, por lo que lo evitará siempre que pueda
  • Para frenar esta tendencia humana, es necesario controlar, mandar y coaccionar y amenazar en caso necesario para conseguir el esmero, y así poder alcanzar los objetivos de la organización.
  • El ser humano común quiere eludir responsabilidades y suele tener poca ambición, deseando más que nada la seguridad.

Así, lo líderes que creen, aunque sea de manera implícita (subconsciente), en esto, motivarán a las personas a través del binomio RECOMPENSA-PENALIZACIÓN. Es decir. MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA.

Teoría Y

La Teoría Y, sin embargo, parte de la idea de que los empleados quieren trabajar, además de necesitarlo, y no ve conflicto en las aspiraciones entre empleado y empresa. Se basa en las siguientes creencias:

  • Al ser humano no le disgusta trabajar, siendo el esfuerzo del trabajo tan natural como el descanso.
  • El control y el castigo no son los únicos medios para orientar al trabajador hacia la consecución de resultados. Uno mostrará iniciativa y autocontrol en beneficio de aquellos objetivos en los que crea.
  • El compromiso con los objetivos está relacionado con la recompensa por lograrlos: satisfacción personal y autorrealización.
  • El ser humano en las condiciones oportunas acepta responsabilidades e incluso busca nuevas.
  • La capacidad para desarrollar una alta imaginación, ingenio y creatividad para resolver problemas de la organización es característica de grandes sectores de población, no pequeños.
  • Actualmente en la mayoría de las empresas, las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas solo en parte.

Así, lo líderes que creen, aunque sea de manera implícita (subconsciente), en esto, crearán las condiciones adecuadas para que las personas puedan SER en todo su potencial, alcanzando sus necesidades personales a la vez que contribuyen a los objetivos de la organización. Por ello, promueven procesos s para hacer sentir partícipes a todos los miembros de la organización. Se basan en LA MOTIVACIÓN INTRÍNSECA.

NUEVO ESTILO DE RELACIONES LABORALES

Como hemos ido viendo a lo largo de todo este artículo, el cambio de paradigma se basa en:

  • El replanteamiento de nuestras creencias sobre el YO, el TRABAJO y las RELACIONES DE PODER.
  • Haciendo EXPLÍCITO (trayendo a la superficie, siendo plenamente conscientes), lo normalmente IMPLÍCITO (creencias tan arraigadas que nunca hemos replanteado, que la mayor parte de las veces pertenecen al subconsciente).

Y lo maravilloso de todo esto es que no hay, como en todo lo mejor de la vida, recetas mágicas. Lo mejor es que cada uno debe encontrar su camino, su manera de hacer. Porque ese es el verdadero poder del Ser Humano. Es lo que nos distingue de las máquinas, lo que nos hace únicos.

Sin embargo, como decía William Gibson, “el futuro ya ha llegado, solo que todavía no está distribuido de manera uniforme”.

Y esto nos permite sacar algunas premisas o principios que todas las compañías que, desde los años 50 del siglo pasado han ido operando bajo estas nuevas formas de hacer, comparten. Y son:

  1. El propósito como brújula, y la alineación de las personas de la organización con él, puesto que han formado parte de su descubrimiento (sí, descubrimiento, no definición. Descubrimiento de aquello a lo que la organización está llamada a ser en función de sus talentos y capacidades conjuntas). Esto es lo más importante: se desarrolla el sentimiento de pertenencia y se asegura el compromiso y la sostenibilidad económica a largo plazo.
  2. El poder distribuido de manera ordenada, en una relación de adulto a adulto. Un entorno en el que la libertad y la responsabilidad individual y colectiva está presente en todos los lugares de la organización.
  3. La comprensión y el desarrollo del pensamiento sistémico. En estas compañías las personas se sienten parte de un sistema más complejo y son capaces de reconocer las relaciones de interdependencia.

Algo de bibliografía:

Se ha escrito mucho sobre esto. De hecho hay ciertas denominaciones para este nuevo estilo de relaciones: Teal, Holacracia, Ner… En todas ellas se comparten estos principios. Si quieres bibliografía te propongo 2 libros indispensables por los que empezar:

Y ahora, llegamos a la pregunta del millón. Por lo menos para mí lo fue. ¿Y cómo llegamos a esto?

Tengo una buena noticia: si has llegado hasta aquí, ya están en ello. Haz el ejercicio que te he propuesto hoy, y si quieres que hablemos de tu caso concreto, no dudes en coger tu hora de consultoría gratuita conmigo aquí

Confía. Juntos lo haremos posible

P.D: ¡No te pierdas la próxima entrega! Ya sabes, solo te llevará un par de horas hacer el ejercicio que te propongo hoy, pero si lo haces, estarás preparad@ para el próximo paso: INDAGACIÓN DEL PROPÓSITO Y LA IMPORTANCIA DE LA CULTURA.

CÓMO CONSTRUIR EMPRESAS CAPACES DE LIDERAR EL CAMBIO – Entrega 1/6

EMPRESAS QUE LIDERAN EL FUTURO

Un viaje de mil millas comienza con un primer paso

La resistencia al cambio es algo muy humano. Pero también lo es el afán de exploración, la innovación profunda. No dejemos que la inercia nos consuma por el camino. Arremanguémonos y bajemos al barro. Tengamos el coraje de dar el primer paso.

Lo sabemos y sentimos: hay otras formas de hacer, y es el momento.

Mientras que en los artículos anteriores he intentado hacer un repaso y estructurar las condiciones de contexto, las razones y evidencias de lo que te propongo, con este artículo comenzamos una serie a la que he denominado CÓMO CONSTRUIR UNA EMPRESA CAPAZ DE LIDERAR EL CAMBIO. Se trata de una serie en la que durante los próximos meses os propondré ejercicios y prácticas que espero que te inspiren.

No hay ninguna bestia que matar, ningún villano que derrotar, nadie a quien echar la culpa, sólo la necesidad de pensar de otra manera y comprender las estructuras de dependencia. El cambio individual es vital, pero no suficiente. Si deseamos abordar estos problemas, necesitaremos un pensamiento colectivo, en el nivel de las organizaciones, las comunidades y la sociedad

Esta frase que tengo siempre tan presente es de Peter Senge, uno de mis grandes maestros, Catedrático del Sloan School of Managment del MIT. Y de estos aprendizajes y mi propia experiencia va todo lo que te propongo en este post, que espero de corazón te aporte valor. Me conformo con que algo que de lo que te exponga en ellos resuene contigo y te haga pasar a la acción. Ojalá que durante estos meses encuentres en algún artículo de la serie una pieza que encaje en el puzzle que estás construyendo.

Ese será nuestro éxito: el de todos, ya que no puede olvidársenos que habitamos un mundo interdependiente, un maravilloso y gran sistema complejo.

Comencemos pues a recorrer el apasionante camino del cambio: demos el primer paso para crear empresas que lideran, EMPRESAS NO ESCALABLES SINO EXPANSIVAS, más ágiles, más resilientes, más innovadoras, sostenibles y mejores empresas para ese mundo mejor que todos soñamos.

LA ESENCIA DE TODA ORGANIZACIÓN

Quienes me conozcáis sabéis que uno de mis propósitos es apagar el ruido para poder volver a la raíz.

Así que este post no podía comenzar con otra cosa que no fuera una definición.

Y es que, según Richard Scott, sociólogo estadounidense y profesor emérito de la Universidad de Stanford, las organizaciones se conciben como estructuras sociales creadas por individuos para apoyar la búsqueda colaborativa de objetivos específicos. Por lo tanto, tenemos:

  • un grupo de personas
  • que colaboran coordinando su comportamiento
  • para obtener un objetivo común.

De aquí podemos comenzar a preguntarnos:

  1. ¿Cómo coordinamos el comportamiento en nuestra organización? ¿Es impuesto? ¿Es acordado entre todos?
  2. ¿Cuál es el objetivo común? ¿Es impuesto? ¿Es trabajado y compartido entre todos?

No debes responderme esto a mí, sino a ti mismo o a ti misma, con total honestidad.

Lo que yo puedo decirte que es que existen otras maneras de hacer y otras formas de relacionarnos de cómo lo solemos hacer ahora en nuestras organizaciones.

Que no hace falta más control, ni más capas intermedias, ni más motivación externa, ni más agotamiento ni más malestar. Que existen nuevas formas que hacen que cada miembro sea en su máximo potencial, que cada miembro actúe desde la responsabilidad y la motivación intrínseca, que cada miembro actúe agradecido de formar parte de algo que está por encima de él, de algo que comparte con los otros, de algo significativo.

Y que además esto no significa falta de liderazgo sino todo lo contrario, ni tampoco significa operar por consenso, o pensar que todos somos iguales. De hecho, trasciende ese pensamiento: todos tenemos el mismo valor humano, pero cada uno aporta lo que es, que es diferente a lo que es el otro.

Puedo decirte también que, si queremos poner en el centro a las personas, debemos dejar el paternalismo de “dar responsabilidad” porque esto implica poder “quitar”. Y esto lo destruye todo. Debemos volver a raíz y ser conscientes de esto:

LA ESENCIA DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN ES EL NIVEL DE PENSAMIENTO DE LAS PERSONAS QUE LO INTEGRAN Y LAS INTERACCIONES ENTRE TODAS ELLAS.

Y esto ni puede imponerse, ni controlarse. No puede manipularse. Lo que sí se puede es trabajar colaborativamente, diseñando procesos que nos permitan interactuar de manera consciente y coherente con aquello que somos y aspiramos a ser, entre todos, conjuntamente.

Y SI AÚN NO ESTÁS CONVENCIDO: 5 RAZONES PARA ESTAR ABIERTOS AL CAMBIO

El paradigma anterior, el heredado de la Revolución Industrial aún imperante en la mayoría de nuestras empresas nos ha traído resultados sin precedentes. Pero nos lo ha traído en un momento de la historia propicio para ello. Y esa etapa ha pasado: el mundo ya no es igual a hace 50 años. Y creo que estarás de acuerdo conmigo: ni siquiera lo es a hace 1 año.

Llevamos décadas ya sintiendo el agotamiento de las formas de hacer tradicionales, y la pandemia ha terminado de revelar el entorno altamente cambiante en el que operamos, la altísima incertidumbre, la volatilidad y aceleración de todos los procesos de cambio interconectados que se están produciendo. Debemos ser conscientes de esto:

Comenzamos en la era de los resultados no-intuitivos propios de los sistemas complejos.

Nada volverá a ser como antes. Cambia el mundo, y debe cambiar la forma que operamos en él. ¿Por qué abrazar el cambio? Te doy 5 razones más:

  1. Por un DESEMPEÑO SUPERIOR. En un mundo mucho más complejo que el que creíamos habitar, el managment centrado en extraer ideas de los directores para ponerlas en manos de los trabajadores es ya inasumible. La única manera de ser sostenibles en el tiempo, con un desempeño económico superior que lo permita, es uniendo el desarrollo individual de cada persona de la organización con un propósito superior compartido.
  2. Por una FUERZA LABORAL ALERTA Y COMPROMETIDA. Para salirnos de las estadísticas que dicen que el 85% de los trabajadores en el mundo no se sienten comprometidos con su trabajo. ¿Cuánto dejas de ganar por la falta de motivación y compromiso de tus trabajadores? ¿Cuánto te acercas cada día al precipicio por este motivo? ¿Cómo atraes y retienes el talento?
  3. PARA LIDERAR EL CAMBIO y ser parte activa de la construcción de un mundo mejor. Porque entiendes la empresa como una fuerza expansiva capaz de transformar la realidad mucho más allá de sus límites reconocibles.
  4. Porque ES UN EXIGENCIA DE NUESTRO TIEMPOS. Ni deseable, ni siquiera necesario. Los entorno VUCA exigen nuevos paradigmas organizativos, nuevas formas de relación que nos permitan aportar el 100% de todo nuestro potencial humano, de conectarnos con nuestra capacidad creativa de nuevo, de ser más ágiles, más innovadores, para dejar de reaccionar pasivamente y participar en la creación de aquello que soñamos ser.
  5. PORQUE LO DESEAMOS. Porque lo sentimos dentro de nuestro corazón. Porque deseamos formar parte de una mejor organización. La mejor que podamos soñar. Aquella que podemos construir. La que puede cambiarlo todo.

1º EJERCICIO: DEFINE Y VISUALIZA AQUELLO QUE QUIERES SER.

Este es un ejercicio que en una versión más completa y larga trabajo con las organizaciones con las que trabajo. Te propongo una versión más acotada pero que puede servirte para ir entrando en materia. Se puede hacer de manera individual o en grupo. Solo hay una regla:

No juzgues/juzguéis aquello que pienses/penséis. No le pongas trabas a aquello que se te venga a la cabeza (evita los: esto sería lo correcto, pero en mi empresa es imposible).

Coge papel y lápiz y vamos a por ello:

1º PARTE:

Imagina que estás ya en la organización que te gustaría construir, su versión ideal. Contesta en presente (como si ya estuvieras en esa organización) e intenta ser muy específico/a:

  • ¿Qué aspectos de la conducta de la nueva organización contribuyen a su prosperidad?
  • ¿Cómo se comporta la gente dentro de la organización?
  • ¿Cómo interactúan con el mundo exterior?
  • ¿Cuáles son las diferencias entre esa organización ideal y la organización actual?

2º PARTE:

De esta lista escoge (al menos) 5 definiciones que concuerden con tu imagen y matízalas si es necesario. En mi organización ideal…

  • La gente considera que su labor es importante tanto para ella como para el mundo
  • Cada individuo de la organización está ampliando o mejorando su capacidad de crear.
  • Las personas son más inteligentes en conjunto que separadas. Las tareas creativas se encomiendan a grupos, no a una sola persona.
  • La organización es cada vez más consciente de su base de conocimientos, sobre todo de su asentamiento en el corazón y la mente de cada miembro.
  • Surgen visiones en toda la organización acerca del rumbo de la empresa. La responsabilidad de los directivos es administrar el proceso que convierte esas nuevas visiones individuales, en compartidas.
  • Se invita a todos los miembros a aprender lo que sucede en todos los niveles para que entiendan como sus actos influyen sobre otros.
  • Hay libertad para cuestionar premisas y prejuicios.
  • Todos se tratan como colegas, con respeto y confianza incluso teniendo diferentes opiniones.
  • Todos se sienten en libertad de experimentar. Nadie es expulsado o señalado por cometer un error.

3º PARTE:

Examina las opciones escogidas 1 por 1 y responde a estas preguntas.

  • Si mi organización tuviera estas nuevas características, ¿qué sucedería?
  • ¿Qué obtendría la organización?
  • ¿Qué obtendría yo?

4º PARTE:

Reescribe, con todas las características escogidas y tus reflexiones, una definición que recoja lo mejor posible la visión que tienes ahora mismo. Asegúrate de que no se te olvide ni se te escape nada.

5º PARTE:

Lee la definición que has escrito y responde a estas cuestiones:

  • ¿Qué obstáculos tendría que superar para conseguir cada cambio, cada mejora?
  • ¿Qué podría hacer para lograr cada uno de los componentes, qué primer paso podría dar?
  • ¿Qué indicadores de que realizáis algún progreso se podrían tener en cuenta para cada meta?

Te animo a que, si no lo ha hecho ya, te levantes y vayas a por una libreta y algo para escribir. Dedícale la próxima hora a este ejercicio, y si no tienes ahora ese tiempo disponible, dedícale 2 minutos a escribir el título del ejercicio y poner “Paso 1”. Guárdate el artículo para leer más tarde y agéndate ahora una cita contigo o con tu equipo de 1 hora en los próximos días.

Te digo por experiencia que este ejercicio es un buen punto de partida para tomar consciencia de donde estamos y a donde aspiramos a llegar. Y esto, en el fondo, es la esencia de la vida:

El equilibrio reside en la tensión entre lo que somos y lo que queremos ser

Y ¿CÓMO SE LLEVA CABO UN PROCESO DE TRANSFORMACIÓN?

Vamos a construir ¿no? Pues necesitamos conocer la Arquitectura Organizacional.

bases de la arquitectura organizacional

Debemos tener presente que cualquier cambio que queramos abordar en nuestra organización, debe trabajar estas 3 áreas si no quiere fracasar en el intento.

  1. IDEAS RECTORAS: ¿Cuál es el propósito de la organización? ¿Qué desean crear sus integrantes? Esto debe regirse por unos pocos principios claros, que emanen de toda la organización y que por lo tanto, sean interiorizados por todos los miembros. Esta será la brújula que guiará el comportamiento y las tomas de decisiones en cualquier contexto, incluso en el escenario de mayor incertidumbre imaginable. En próximas entregas ahondaremos de manera específica en cómo trabajar el propósito evolutivo de manera conjunta.

Pero además hay que tener en cuenta que no todas las ideas rectoras son buenas. De hecho, hemos estado sumergidos en una época en la que la mayor idea rectora ha sido que el propósito de cualquier empresa consiste en aumentar al máximo el rendimiento de las inversiones de los accionistas.

Bill O’Brien declaraba en los 90:

“Nuestras organizaciones tradicionales están diseñadas para atender los 3 primeros niveles de necesidades humanas de la pirámide de Maslow: alimento, vivienda y pertenencia. Como estos elementos están hoy disponibles para la mayoría de los miembros de las sociedad industrial, estas organizaciones no ofrecen nada singular para conquistar la lealtad y e compromiso de la gente. La efervescencia que hoy vemos en el mundo del managment continuará hasta que las organizaciones comiencen a abordar las necesidades superiores: autoestima y autorrealización”

Quizá haya llegado el momento, 30 años después, de que lo hagamos realidad.

  1. INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL: Aquí nos centramos en 3 pilares fundamentales a trabajar:
  • Estructura: Equipos multidisciplinares, Roles y funciones de apoyo a los equipos, redes de información, etc.
  • Procesos: Incorporaciones, Toma de decisiones, Feedback, Reuniones, Resolución de Conflictos, Despidos, etc.
  • Prácticas: Generación de espacios de confianza, Espacios de reflexión individuales y colectivos, Generación de una memoria colectiva, Narrativas, etc.
  1. MÉTODOS Y HERRAMIENTAS: Métodos y herramientas de apoyo a la aspiración, la reflexión, el diálogo y la conceptualización. Es increíble lo que puede cambiar nuestra percepción de la realidad ser consciente de los diferentes niveles de escucha o conversación, o cómo funcionan los modelos mentales. Son habilidades que se derivan del que desde el MIT denominan “conocimiento para la acción”. Y aunque parezca algo obvio, no ser consciente de ello y que no forme parte de nuestro día a día es uno de los grandes focos de problemas que tenemos.

Al fin y al cabo, las organizaciones son, en esencia, el nivel de pensamiento y las relaciones e interacciones entre las personas que las conforman, y de estas personas con los distintos procesos integrados.

Y hasta aquí el 1º artículo de la serie. ¿Qué te ha parecido? Me encantaría conocer tu opinión y que pudiéramos intercambiar impresiones. Me encantaría saber además si la práctica que te he propuesto te ha servido. ¿Me das feedback?

He habilitado además citas de 1h. de consultoría gratuita por si quieres que veamos juntos tus resultados. ¡Te espero!

PD: Y si quieres ahondar más sobre este tipo de cosas, tienes como libro imprescindible en el que están reflejadas todas las ideas que te expongo aquí: La quinta Disciplina, de Peter Senge.

 

Juntos, siempre, seremos más y mejor.

Por tus éxitos. Por los nuestros. Por un mundo mejor.

¡Hasta la próxima!

LOA QUE NECESITAS SABER SI ASPIRAS A LIDERAR EL CAMBIO

lo que necesitas saber si aspiras a liderar el cambio en los negocios

... para liderar el cambio y dejar de adaptarte a él a un alto coste emocional y de recursos.

 

En los artículos anteriores traté de contextualizar lo que a partir de hoy iremos aterrizando para poder pasar de la teoría a la práctica. Porque mi objetivo no es otro que ayudarte en esta transformación que necesitamos llevar a cabo en nuestras organizaciones para poder hacer realidad el mundo que soñamos. ¿Comenzamos?

LA IMPORTANCIA DEL CONTEXTO

Tuve un profesor de Análisis Organizacional que siempre comenzaba las clases asegurándonos que la mayor parte de los problemas sociales que tenemos se deben la forma que tenemos de organizarnos y relacionarnos.

Y creo que, por obvio, esto es algo que con demasiada frecuencia se nos olvida. Somos nosotros, los seres humanos, los que creamos los sistemas y estructuras bajo los que operamos. En este artículo te conté cómo hemos ido evolucionando a través de la historia, y cómo, según las necesidades de cada época y nuestra propia concepción del mundo, hemos ido evolucionando la economía hasta la que impera hoy en día.

¿Conocer esto de qué nos sirve?

Nos sirve para tomar consciencia de la necesidad urgente que, como sociedad, tenemos de transitar hacia un nuevo paradigma, aquel que nos permita solucionar los problemas que el actual ha causado y por lo tanto es incapaz de resolver. No estamos en una era de muchos cambios, sino que estamos en un cambio de era.

La complejidad del mundo ha crecido exponencialmente en los últimos años. Las ideas bajo las que operábamos en un mundo entendido como un sistema lineal causa-efecto ya no nos sirven para un mundo que funciona como un sistema complejo. Necesitamos un nuevo modelo de pensamiento que nos lleve a relacionarnos de otra manera entre nosotros y con el entorno.

Un nuevo paradigma colectivo que nos haga operar de otra forma en nuestras organizaciones y nuestra sociedad.

Las bases de este nuevo paradigma ya están perfiladas, no partimos de 0. En este artículo te hablé de los pioneros en la forma de operar de este nuevo paradigma “evolutivo”. Te hablé de:

  • Maslow y su “nivel autorrealizado”, aplicable a escala individual
  • Laloux y el “Teal-Evolutivo”, aplicable a escala organizacional
  • Otto Scharmer y la “Teoría U”, enfocado al cambio a nivel social.

Es importante tener en cuenta que, en un mundo hiperconectado como en el que habitamos, para establecer este nuevo paradigma el cambio individual es necesario, pero no suficiente: debemos cambiar además la forma en la que nos relacionamos en las organizaciones y también en sociedad.

Del paradigma Naranja-logro (organización como una máquina) al Teal-evolutivo (organización como un ser vivo).

Así llegamos a la comparativa entre el paradigma actualmente más extendido en nuestras empresas y organizaciones, el conocido como “Naranja-Logro” y su meritocracia, heredado de la Revolución Industrial, y este nuevo paradigma hacia el que debemos transitar, el conocido como “Teal-Evolutivo.

Este nuevo paradigma,  basado en la autogestión y responsabilidad, parece comenzar a emerger cada vez con más fuerza y es el que debemos adoptar en nuestras organizaciones, en nuestras empresas, si queremos ser sostenibles en el tiempo.

¿Porqué?

Porque pone a disposición del propósito compartido todo nuestro potencial humano.  Para mí, las bases de este nuevo paradigma constituye, sin duda, “la nueva forma de hacer negocios con éxito”.

NECESITAS ESTAR ABIERTO AL CAMBIO

Recordemos el significado de PARADIGMA según la (R.A.E):

Paradigma: teoría o conjunto de teorías cuyo núcleo central se acepta sin cuestionar y que suministra la base y modelo para resolver problemas y avanzar en el conocimiento

Está claro que cambiar de paradigma no es algo que podamos hacer de la noche a la mañana, que es natural la resistencia al cambio y la negación a salirnos de nuestra zona de confort, porque en su momento, el paradigma aún imperante “Naranja-logro” nos trajo resultados empresariales sin precedentes.

Sin embargo, déjame decirte algo: el cambio ha venido para quedarse, los ciclos serán cada vez más cortos y solo las empresas que se den cuenta de la necesidad de transitar hacia nuevos modelos organizativos liderarán el futuro que ya nos ha llegado. Necesitas, por lo tanto, ESTAR ABIERTO/A AL CAMBIO. Porque para cambiar tu organización, primero debes cambiar tú.

Estamos ante un momento histórico, y el futuro es de los que se den cuenta de que esta crisis mundial es la oportunidad  y el caldo de cultivo idóneo para llevar a cabo este cambio. Todos, en estos momentos, sentimos en lo más profundo de nuestros corazones que ES EL MOMENTO.

Este “es el momento” nos debe llevar a buscar el verdadero propósito de hacer lo que hacemos, a conectarnos de nuevo con nosotros mismos y con los demás para convertir nuestras organizaciones en las mejores para un mundo mejor. Algo está claro: si necesitamos resultados diferentes, debemos hacer las cosas de manera diferente. Partiendo de estas reflexiones, y tendiendo claro que debemos estar abiertos a los cambios, ahora sí que sí, ¡comencemos! 

PRIMERO LO PRIMERO: EL PUNTO CIEGO QUE NO TE PERMITE AVANZAR

En casi todas las organizaciones somos ya muy conscientes de la importancia de la cultura empresarial en el día a día. No es nada nuevo escuchar eso de “necesitamos estar alineados”, y así, hemos trabajado y nos hemos esforzado en establecer una serie de valores y una visión que transmitir a nuestros empleados. Sin embargo, me gustaría que te contestaras con total honestidad a las siguientes preguntas:

  • ¿Sientes que verdaderamente todas y cada una de las personas de la empresa está 100% alineada con los valores que promulgáis?
  • ¿Cuánto esfuerzo ponéis diariamente a intentar mantener motivada a las personas?
  • ¿Crees que algo falla? ¿Crees que existe margen de mejora? ¿Todos dan el 100%?

De nada vale establecer la cultura desde el despacho de dirección y pretender que las personas que forman parte de la organización actúen acorde a ella. Pero este no es el único error que solemos cometer. Y es que solemos confiarle, exclusivamente a la Cultura, el ser más ágiles e innovadores. Y esto, en parte, es otro gran error.

¿Pero, es que la cultura no es tan importante entonces? Puedes preguntarte.

Y SÍ.

SÍ que es importante, pero solo si trabaja junto con 2 aspectos más:

  • El propósito
  • La estructura organizativa.
Estructura organizativa

De nada sirve trabajar la Cultura si no se hace desde el propósito compartido y se establece una ESTRUCTURA ORGANIZATIVA que no sabotee todas estas “buenas intenciones”.

La estructura organizativa es aquello que representamos con un organigrama. Esta estructura piramidal, que con los años se ha ido achatando pero que sigue siendo y operando de manera jerárquica a través del equipo de dirección y los mandos intermedios. Una fuente de insatisfacción, rencillas, agujero negro de la atención de los trabajadores, más preocupados por los conflictos y el “premio” de la motivación extrínseca (aumentos de sueldo, ascensos, etc.) que de enfocarse a trabajar en la consecución del propósito de la organización.

Pero, ¿qué propongo entonces? ¿una estructura horizontal?

(ya te veo echándote hacia atrás en tu silla…)

No. Los nuevos modelos organizativos no se basan en estructuras horizontales. El nuevo paradigma entiende que no todas las personas somos iguales, y que cada uno tiene una singularidad, un potencial determinado que entregar al mundo. Y eso es precisamente lo que necesitamos en estos tiempos de alta incertidumbre que han llegado para quedarse.

En los nuevos modelos se fomenta la diversidad creativa, estableciendo como unidad mínima los equipos multidisciplinares. Pero para que vayámonos entendiéndonos mejor, entremos en los 3 avances de la innovación organizativa:

  1. PROPÓSITO EVOLUTIVO frente a planificación estratégica. ¿Porqué? Porque es imposible predecir cómo va a ser el camino que nos lleve hasta el objetivo marcado. Solo con un propósito evolutivo, nacido desde el conjunto de la organización, seremos capaces de tener la flexibilidad y resiliencia suficiente para llegar a la meta sorteando los obstáculos imposibles de anticipar. Y si no, pregúntate: ¿Crees que alguna empresa tuvo en cuenta una pandemia mundial en 2020 en su peor escenario del plan de negocio?
  2. PLENITUD frente al “yo profesional” distinto del “yo personal”. Necesitamos personas que SEAN en su mayor potencial humano, sin pretender. Sin esconder. Sin desperdiciar su talento para intentar amoldarse a la estrecha caja que supone su rol profesional. Esta es la mayor fuente de insatisfacción y demotivación de nuestros empleados. ¿Mides cuánto dejáis de ganar por este motivo?
  3. AUTOGESTIÓN frente a gestión de personas. La autogestión nos lleva a realizar nuestro desempeño desde la responsabilidad, de adulto a adulto, haciéndonos cargo de nuestros resultados. La autogestión junto al propósito compartido son la clave de la tan ansiada motivación intrínseca. ¿Cuánto ganaríais si todas y cada una de las personas trabajaran guiadas por una motivación intrínseca? ¿Eres capaz de imaginártelo?

Y la fórmula mágica:

Propósito evolutivo + Plenitud + Autogestión = Agilidad + Innovación + sostenibilidad empresarial.

Quizá, llegados a este punto, estés pensando lo siguiente:

«Esto suena muy bonito y el papel lo aguanta todo, pero llevo gestionando personas muchos años y esto es una autentica utopía.»

Y he de decirte que esto no es así. No es una utopía porque ya existen cientos de empresas operando bajo estas premisas. Las más conocidas internacionalmente las dio a conocer Laloux en su libro “Reinventar las organizaciones”: Buurtzorg, Favi, Morning Star, Holacracy, Patagonia, RHD, Sounds True…

Sin embargo, transitar hacia este nuevo paradigma no es tarea fácil. De hecho, se necesita trabajar sobre 5 pilares para sostener el cambio.

Te los presento.

LOS 5 PILARES SOBRE LOS QUE CONSTRUIR LAS EMPRESAS QUE LIDERAN EL FUTURO.

  1. LIDERAZGO EVOLUTIVO.

Es el punto más importante a la hora de llevar a cabo el cambio. Sin un liderazgo que interiorice las bases del nuevo paradigma y crea verdaderamente en ello, cualquier intento de transición será un fracaso desde el principio.

En los nuevos modelos organizacionales, el papel del CEO es más importante que nunca. Pasar de AUTORIDAD IMPOSITIVA a la AUTORIDAD MORAL es el objetivo. Esta es la base del verdadero liderazgo capaz de llevar a las organizaciones a liderar el cambio y no solo adaptarse a él.

No se trata de organizaciones horizontales o sin liderazgo. Significa que, incluso más allá del CEO, el liderazgo aflorará de manera natural a lo largo de toda la organización en aquellas personas que lo sean verdaderamente, en cada equipo, en cada círculo, en cada tribu.

  1. PROPÓSITO Y CULTURA

Para alinear a todas las personas de la organización es necesario trabajar de manera conjunta un propósito evolutivo que guíe y soporte las tomas de decisiones en momentos de altísima incertidumbre.

Una cultura que permita «tangibilizar» el propósito a través de la innovación profunda. Los cimientos empresariales capaces de captar y retener el talento. Una cultura que no solo no frene la innovación, si no que además cuente con mecanismos para tratar las “tensiones” que perciban las personas de la organización. Estos modelos no acaban con los problemas relacionales: los canaliza para solucionarnos evitando que absorban toda la energía y liberándola en pro de la consecución del propósito. Una vez tratado un malentendido, una disputa, un roce entre compañeros, dejaremos que la atención antes concentrada en el conflicto se ponga al servicio del propio desempeño.

  1. MANAGMENT DEL S XXI: LA GESTIÓN DEL IMPACTO

Pasar de la gestión de personas (a través de la motivación extrínseca) a la gestión del impacto (que fomenta la motivación intrínseca) es la clave del nuevo managment del s.XXI.

La orientación a resultados será entendido como la orientación a impacto, diseñando KPIs según la lógica de consecución del mismo en 3 niveles:

  • a corto plazo (validación de productos/servicio)
  • a medio plazo (impacto en nuestro propio ecosistema)
  • a largo plazo (impacto en la sociedad)

Así nos aseguramos un feedback continuo y una estrategia ponderada según el momento por el que atraviese la compañía. Este es el único foco de “control” periódico.

Y puede que ya esté de más decirlo pero: a mayor impacto, mayor rentabilidad económica. El nuevo mantra del mundo de los negocios.

  1. CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y TRANSFORMACIÓN

La innovación como ADN empresarial. Una empresa ES innovadora o no lo es. Lo que no podemos es tener a un CIO que maneje un departamento de innovación. Esto no es un empresa innovadora. Una empresa innovadora es aquella en la que cada miembro de la organización puede SER en su máximo potencial creativo, ya sea mediante la mejora continua en trabajos rutinarios, como a nivel disruptivo en equipos experimentales. Solo así se pasa de la creatividad y la innovación a la verdadera transformación.

Para ello es necesario incluir prácticas y rutinas diarias que permitan conectarnos con nosotros mismos. Algunas prácticas ligadas al coaching dejan de ser exclusivas para los equipos directivos y pasan al día a día de toda la organización.

  1. NUEVOS MODELOS ORGANIZACIONALES

Llegar a un nuevo modelo organizacional depende de haber trabajado de manera conjunta los puntos anteriores. Estos modelos se basan en la autogestión y la responsabilidad individual. Trabajamos y reportamos de adulto a adulto, el poder está distribuido y creamos sistemas y procesos para la correcta toma de decisiones, basadas en la inteligencia colectiva. Es un modelo mucho más exigente para cada miembro. La recompensa no solo es a nivel organizacional: es la forma de encontrar la plenitud individual. Un círculo virtuoso que se retroalimenta continuamente.

NO HAY FÓRMULAS MÁGINAS, PERO SÍ SE NECESITA UN MÉTODO DE TRABAJO PARA TRANSITAR EL CAMBIO.

Lo primero y más importante es que, dependiendo del punto de partida de la organización, se diseña un proceso de cambio adaptado. No todas las empresas pueden pasar de 0 a 100 ni tampoco esto es recomendable. Los procesos y diseños son totalmente ad-hoc.

Por otra parte, tampoco se puede comenzar el proceso de la noche a la mañana. Es un trabajo de descubrimiento, de interiorización y que se lleva a cabo de manera paulatina. Mi experiencia me ha llevado a diseñar un método de trabajo en 3 fases diferenciadas:

  1. TRABAJO DE CONCIENCIACIÓN, ALINEACIÓN Y GENERACIÓN DE UN LENGUAJE COMÚN.

Es un trabajo para llevar a cabo con el equipo directivo. En las compañías a las que acompaño, llevamos a cabo la serie Micromasters Sáncal, un total de 5 workshops (60 horas de formación teórico-práctica) que nos permiten no solo comprender y ahondar en la esencia de los 5 pilares a trabajar, sino que nos permite generar un espacio de reflexión profunda que parte del diagnóstico actual de la compañía y proyecta el futuro deseado.

A partir de aquí llevamos a cabo la selección del ámbito de oportunidad dentro de la compañía para llevar a cabo el prototipado.

  1. TRABAJO DE PROTOTIPADO. CICLO RÁPIDO DE APRENDIZAJE EN UN PROCESO DE CAMBIO EN UNA MUESTRA DE LA COMPAÑÍA QUE SE DESCUBRE COMO UN ÁMBITO DE OPORTUNIDAD.

El objetivo del prototipado es obtener resultados tangibles en 4-6 meses. Llevamos a cabo un proceso de cambio a pequeña escala: puede ser trabajar diferentes procesos en un equipo de trabajo o sector de la organización, o puede ser implementar un determinado proceso en toda la compañía.

Esto nos permite, además de la consecución de resultados, experimentar con las metodologías y herramientas de trabajo en la implementación. De tal manera que, tras este ciclo rápido de aprendizaje, podréis decidir si continuar con el acompañamiento de la 3º fase, la intensidad del mismo o si por el contrario estáis listos para realizarlo de manera interna.

  1. TRABAJO DE ACOMPAÑAMIENTO Y ESCALADO.

Una vez realizado el prototipado y adquiridos los aprendizajes del mismo, se diseña un plan de escalado a toda la compañía, con un road-map orientativo de todo el proceso. En esta fase puedo realizar un acompañamiento más intensivo o más puntual, y normalmente va a acompañado de procesos de formación en autogestión para todos los miembros de la organización.

Dependiendo del tamaño de la compañía este proceso puede oscilar entre 18 y 30 meses.

 

Y hasta aquí el artículo de hoy. ¿Qué te ha parecido? Me encantaría conocer tu opinión y que pudiéramos intercambiar impresiones.

He habilitado además citas de 1h. de consultoría gratuita para que podamos hablar de tu caso concreto y podamos ver si puedo ayudarte.

 

Juntos, siempre, seremos más y mejor.

Por tus éxitos. Por los nuestros. Por un mundo mejor.

¡Hasta la próxima!

LA NUEVA FORMA DE HACER NEGOCIOS CON ÉXITO

procesos de transformación empresarial

Quién nos iba a decir que llegaría una pandemia mundial que paralizaría el mundo entero, ¿verdad? Parece inevitable sucumbir ante la idea de que estamos, realmente, ante un gran cambio, donde nada volverá a ser igual.

En mis sesiones con empresarios de diferentes sectores, desde que llegó la pandemia, siempre hay un sentimiento común: hay algo que nos dice que ES EL MOMENTO. Quizá no sabemos muy bien de qué exactamente, o la idea es algo vaga. ¿A que tú también lo sientes? Precisamente sobre esto es de lo que quiero hablarte en este post.

Justo antes de la pandemia, yo estaba inmersa en un proceso de exploración, llevaba tiempo sintiendo que había cosas que se me escapaban. Como si hubiera piezas del puzle que no terminaban de encajar. Tras más de 15 años emprendiendo, había llegado a la conclusión de que algo fallaba a nivel macro, en el propio ecosistema, en la propia forma que tenemos de operar.

La llegada del COVID y todas las consecuencias que nos ha traído, ha terminado de ordenarlo todo en el tablero que estaba intentando encajar: no estamos en una era de cambios. Estamos en un cambio de era.

¿Y esto, qué significa exactamente? Te preguntarás... y con razón.

Pues significa que el conjunto de ideas que compartíamos como sociedad y que nos ayudaban a entender cómo era el mundo, para poder operar en él, se han quedado obsoletas.

Me explico un poco mejor.

Pensábamos que para tener una empresa y tener éxito, debíamos seguir una serie de pasos (que además enseñamos en las Escuelas de Negocio). Ciertamente no había fórmulas mágicas, pero sí unas líneas comunes que había que transitar para hacer las cosas lo mejor posible. Veamos algunos puntos:

  • Plan de negocio con 3 escenarios para controlar “lo posible”: uno optimista, otro “realista” y otro pesimista (en el que jamás hubiéramos metido la llegada de una pandemia mundial, ¿verdad?)
  • Estructura piramidal, con un CEO y sus mandos intermedios, al menos uno por departamento, de los que dependerán los diferentes grupos de trabajo, todos, en cada departamento, con la misma formación base por aquello de la hiper-especialización.
  • La innovación relegada, en el mejor de los casos, a un departamento al que se le destinará una partida presupuestaria.
  • Un managment centrado en la gestión de las personas. Hay que motivarlas, hay que formarlas y hay que decirles exactamente lo que tienen que hacer.
  • Un liderazgo heroico. Un superhombre o supermujer, siempre actualizado en conocimientos, con una visión futurista y clara de por donde irán los tiros.

 

¿Te resulta familiar? Así enseñamos a hacer negocios, no es de extrañar que más del 95% de las organizaciones funcionen de esta manera.

Quizá te estés preguntando… ¿Y esto está obsoleto? Así que te propongo otro conjunto de preguntas:

  • ¿Operando así, estamos haciendo frente a los retos que tenemos como empresa de manera satisfactoria?
  • ¿Estamos verdaderamente contentos con la forma que tenemos de funcionar?
  • ¿Creemos que estamos teniendo el éxito que buscamos?
  • ¿Creemos, en lo más profundo, que existe margen de mejora?

El cliente en el centro, sí pero...

Pero hay más. Además, para tener éxito en el mercado, según lo que conocemos, hay que operar centrado en el cliente, conociendo lo que piensa, lo que siente, lo que hace cada minuto de sus 24h. al día, porque solo así podremos saber lo que realmente necesita. ¿A que esto también te suena?

Está claro que cualquier actividad comercial debe nacer con el propósito de resolver un problema, una necesidad no cubierta o no bien resuelta. Ese debe ser el centro de todo. En eso estamos totalmente de acuerdo.

Pero, no sé si tú también sentirás algo parecido… pero a mí a veces, me parece que llegamos a cruzar la fina línea de la “manipulación”. O mejor dicho, nos centramos tanto en querer meternos en la mente de nuestro cliente, que nos olvidamos de lo que creo, es lo realmente importante: lo que representa el máximo valor que nosotros como individuos o como organización, somos capaces de entregar al mundo.

Hay una frase de Simon Sinek que me encanta, y creo que capta en muy pocas palabras esto que pretendo comunicarte:

Solo hay dos formas de influir en el comportamiento humano: puedes manipular, o puedes inspirar

El momento del cambio ha llegado, ¿porqué?

Como te decía, el conjunto de ideas sobre el funcionamiento del mundo se ha quedado obsoleto. Y el COVID nos lo ha dejado meridianamente claro, en cierto sentido, es nuestra propia intuición la que nos dice que ES EL MOMENTO. Pero ahondemos en las razones y argumentos.

Que las ideas rectoras actuales se hayan quedado obsoletas, significaría que debemos transitar un cambio de paradigma, es decir, cambiar ese conjunto de ideas obsoletas, por otras nuevas que definan mejor la realidad del mundo en el que tenemos que operar. Y así, poder tener éxito sin sufrimiento.

Pero ¿cómo podemos estar seguros de esto? He de decirte que llevo varios años estudiando y trabajando en procesos de cambio, no solo a nivel empresarial, sino también a nivel social, de hecho, mi doctorado está especializado en esto. Algo que desde años me fascina es cómo, como sociedad, hemos sido capaces de evolucionar en cada etapa para llegar al progreso sin precedentes que hemos vivido en las últimas décadas.

¿Qué es lo que tiene en común cualquier salto de etapa, cualquier cambio de paradigma ya transitado? Lo que tienen en común es lo que el historiador y antropólogo Arnold Toynbee denominó “Interacción entre reto y respuesta”.

Esto quiere decir que cuando los sistemas y estructuras que hemos creado y bajo las que operamos no son capaces de resolver los problemas crecientes, surge naturalmente un cambio de mentalidad que genera un cambio de sistemas y estructuras capaces de resolverlos.

Esto, claramente, no se consigue de la noche a la mañana. De hecho, a nivel social, normalmente hemos llegado a cometer verdaderas barbaries. Las grandes Guerras del s.XX son una muestra de ello. Solo tras darnos cuenta de la atrocidad de los acontecimientos, fuimos capaces de construir sistemas que aseguraran la paz, y con ella, una época de progreso sin precedentes. Esto tiene que ver con el famoso concepto de Resistencia al cambio. ¿A que también lo has oído?

Sin embargo, los sistemas y estructuras que construimos en aquel momento, a pesar de haber resuelto muchos problemas, también han generado otros, llamémosles “externalidades”, y también se han mostrado incapaces de resolver algunos de los retos globales a los que nos enfrentamos, en un mundo hiper-conectado. ¿Porqué? Porque precisamente se crearon en un mundo diferente.

Ningún problema puede ser resuelto en el mismo plano de pensamiento en el que fue creado. Para resolverlo toca llegar al origen del problema, que está en el plano al que en principio no teníamos acceso

Y ahora extrapola esto que te cuento, al mundo de tu empresa. ¿Sientes que hay retos a los que no sois capaces de dar respuesta actualmente o estáis sufriendo demasiado en el camino? Si la respuesta es sí, es el momento del cambio.

Ideas rectoras del CAMBIO DE PARADIGMA

Después de todo lo que ya te he contado, por fin llega el momento de desvelar las nuevas ideas bajo las que deberíamos comenzar a operar en este cambio de paradigma. Vamos allá:

  • Plan de negocio sí, evidentemente no podemos ir totalmente a ciegas. Pero esta vez basado en el PROPÓSITO real que tenemos con organización.

¿Porqué? Porque solo así, teniendo clarísimo el propósito, se tendrá una dirección que seguir cuando, por ejemplo, no hayamos hecho planes con una pandemia que nos lleve de un día para otro de 100 a 0. Esto crea la CULTURA EMPRESARIAL, pero la de verdad, la que verdaderamente hace que las personas de la organización se comporten de manera coherente. No la Cultura que imprimimos en carteles que pegamos en las paredes de la compañía.

  • NUEVOS MODELOS ORGANIZACIONALES: no se trata de pasar de una estructura piramidal a una estructura horizontal. Este modelo sabemos ya que tampoco funciona. Se trata de trabajar en equipos auto-gestionados con poder distribuido.

Esto, que puede parecer una locura según nuestro actual modelo de pensamiento, lo que hace es dejar SER en su máximo potencial a cada miembro de la organización. Cada persona comienza a operar desde la máxima responsabilidad de lo que hace, apelando a su verdadera motivación intrínseca. Esto, evidentemente, es mucho más exigente que dejar que te digan lo que tienes que hacer y si hay algún error la culpa es del otro. El cambio, sin embargo, es mágico. Tanto a nivel individual, como a nivel empresarial.

  • LA INNOVACIÓN nunca debió ser un departamento. Esto es, exactamente, lo contrario al concepto de innovación. Una empresa o ES innovadora o no lo es.

No es algo que “tengas” en un departamento. Y para ser verdaderamente innovadora, debe tener incorporado los puntos anteriores: una cultura que no vaya en contra de la innovación (la penalización del fallo lo mata literalmente), y una estructura organizativa que permita SER a cada miembro de la organización todo lo que SON.

Porque solo así accederán a su fuente de creatividad innata. Porque sí: la creatividad es inherente al ser humano. Cada uno tenemos una forma de ser creativos, y lo importante es la diversidad en las formas. Un grupo con diversidad creativa es un grupo Multidisciplinar, la base de cualquier innovación.

  • El verdadero Managment del S.XXI es aquel centrado en el IMPACTO. Como podrás imaginarte, con una estructura organizativa basada en la autogestión, la “gestión de personas” desaparece..

Si partimos del propósito, que es la base de cualquier negocio, la única manera de asegurarnos que los estamos cumpliendo, es MIDIENDO EL IMPACTO GENERADO.

  • Un liderazgo Evolutivo y Trasnformador, en vez de un liderazgo “heroico”. No hay que salvar a nadie.

Muchos empresarios, cuando les hablo de esto, lo primero que piensan es: si se trabaja de manera auto-organizada, ¿para qué se necesita un CEO? Y empiezan a mirarme con desconfianza. Quizá tú también lo estés pensando.

Pero ¿sabes cual es la realidad? Que en estos modelos, el liderazgo, el papel del CEO, Director General, o como cada uno le llame, es VITAL y más importante, aún si cabe, que en el modelo tradicional.

¿Porqué?

Porque es el encargado de sostener un espacio seguro donde cada persona pueda ser, donde se traten todas las tensiones que surjan. Porque sí, las tensiones son normales en cualquier organización, solo que en las estructuras tradicionales normalmente no se tratan y se van haciendo bola, y en estas organizaciones se tratan todas, una a la vez.

Sostener este espacio es muy difícil, ya que llevamos muy adentro las ideas del antiguo paradigma, en el que la desconfianza y los recelos en el lugar de trabajo es lo más común.

En estos modelos, además, el CEO pasa de ser la AUTORIDAD IMPOSITIVA a la AUTORIDAD MORAL. Y no sabes, el verdadero poder que esto tiene.

Teoría Evolutiva y Organizaciones TEAL

Según la teoría evolutiva, este nuevo paradigma es el que corresponde a las Organizaciones Teal. Y la buena noticia es que ya tenemos muchos ejemplos de compañías pioneras que operan en este modelo, con resultados, realmente sorprendentes. Si quieres saber más y aún no lo conoces, te recomiendo, encarecidamente, que leas el libro de Frederic Laloux “Reinventar las organizaciones”. Y si quieres que conversemos de esto en mayor profundidad y sobre tu caso concreto, no dudes en escribirme.

Juntos, siempre, seremos más y mejor.

Por tus éxitos. Por los nuestros. Por un mundo mejor.

 

PD: en el próximo post te hablaré sobre mi Método, paso a paso, para transitar el cambio. Espero, de todo corazón, que te inspire. 

LA NECESIDAD DE UN MARCO CONCEPTUAL

Hay una definición de “TEORÍA” que me parece brillante. Siempre me ha parecido que la genialidad consiste en mostrar lo obvio para recordarnos el camino correcto. Como cuando ves un dibujo de un ave hecho de un solo trazo por Pablo Picasso y te parece que solo a partir de ese momento serás de verdad capaz de ver, y no solo mirar, a cualquier pájaro. En estos tiempos que corren, me pregunto cuántos problemas nos creamos por no poner foco en lo obvio.

“Con el término “teoría” aludo a un conjunto fundamental de proposiciones acerca del funcionamiento del mundo, el cual se ha sometido a repetidas verificaciones y se ha ganado cierta confianza. Nuestra palabra “teoría” deriva de la raíz griega theo-rós. Que significa espectador. Ella proviene de la misma raíz que la palabra “teatro”. Los seres humanos inventamos teorías por las mismas razones por las cuales hemos inventado el teatro: para escenificar en un espacio público ideas que nos ayuden a comprender mejor el mundo. Es una pena que hoy hayamos olvidado el sentido más profundo de teoría.”

Peter Senge

ANTE UN CAMBIO DE ERA

A estas alturas y tras la aparición del COVID, se han puesto en evidencia tantas fallas del sistema que nunca ha estado más clara la situación histórica de atravesamos transitando un cambio de era, es decir, de paradigma: “teoría o conjunto de teorías cuyo núcleo central se acepta sin cuestionar y que suministra la base y modelo para resolver problemas y avanzar en el conocimiento” según la R.A.E.

El problema es que el paradigma anterior ya se ha demostrado agotado (y las consecuencias las estamos sufriendo más encarnizadamente que nunca), y sin embargo, aún no hemos sido capaces de construir los cimientos del siguiente. Este es, verdaderamente, la gran drama ante el que nos enfrentamos. Como contaba en el artículo anterior, según el historiador británico Arnold Tonybee, el progreso de la sociedad, el salto de etapa, se produce como una interacción entre reto y respuesta: el cambio estructural se produce cuando la élite de una sociedad ya no puede responder creativamente a los principales retos sociales. Es entonces cuando las formaciones sociales son reemplazadas por nuevas. Estamos en ese momento, y debemos ser conscientes de ello para actuar.

LO ÚNICO NUEVO ES LA ESCALA

Llevados por el miedo y por la búsqueda de seguridad y estabilidad, estamos siendo arrastrados por corrientes totalitarias y populistas desde la última crisis económica, fecha a partir de la cual todos los índices democráticos empezaron a descender en todos los rincones del planeta. Esto era algo totalmente previsible. De hecho si miramos hacia atrás en la historia son muchos los momentos en los que hemos actuado de la misma manera.

Lo bueno de las humanidades es que nos dan perspectiva, nos ayudan a comprender cómo hemos llegado hasta aquí y nos impulsan a proyectar aquello que queremos llegar a ser.  Pareciera que los grandes problemas con los que nos encontramos, el agotamiento del modelo económico que nos ha llevado a la crisis climática y que pone en peligro nuestra propia supervivencia, fuera algo nuevo. Y la verdad es que no: todas las grandes civilizaciones se han tenido que enfrentar a la “búsqueda del equilibrio” con el entorno, y la caída de todas ellas tiene que ver con no haber sido capaces de encontrarlo durante el afán de crecimiento. Ahora lo único distinto es la escala: ya no es un reto territorial, ahora es global. Es un reto de todos.

LA NECESIDAD DE APAGAR EL RUIDO

Tenemos que ser capaces de apagar el ruido, de abstraernos de todo el oportunismo y las distracciones, para ponernos, entre todos, a construir este nuevo paradigma. Y tengo buenas noticias.

No hay que partir de cero, afortunadamente ya hay grietas por las que se comienzan a entrever teorías y pioneros que nos marcan el rumbo:

  • Laloux nos habla en su libro Reinventar las organizaciones de las organizaciones TEAL, basadas en un nuevo estadio de conciencia que ya tiene adeptos en muchas partes del planeta, al que denomina paradigma “Teal-Evolutivo”.
  • Este nivel se correspondería con el “nivel autorrealizado” de Maslow
  • Y también con la etapa 4.0 para Scharmer en su Teoría U: la correspondiente a la sociedad basada en el ecosistema donde surge la economía co-creativa.

El Teal Evolutivo, el Nivel Autorrealizado y la Sociedad Ecosistémicas reúnen estas características:

  • La actuación individual desde el SER en vez de desde el EGO
  • La colaboración colectiva autogestionada basada en la libertad y responsabilidad de cada uno pero entendiendo que la suma de ellos es mucho más que la suma de lo que aporta cada uno
  • La actuación en sociedad desde el todo, es decir, teniendo en cuenta las perspectivas de los demás y velando por el bien común desde las fuentes más profundas de nuestra creatividad humana.

Está claro que el cambio individual no es suficiente, pero sí necesario. Así que hoy os propongo un reto: que nos desconectemos, que reflexionemos sobre esta necesidad global, que reconocimiento la interdependencia que nos ha terminado de poner en evidencia esta pandemia, hagamos el ejercicio de humildad de reconocer aquello que no estamos haciendo bien y miremos al otro viéndonos a nosotros mismos. Un buen punto de partida sería dejarnos inspirar por ellos: comienza por Laloux – Reinventar las Organizaciones si te interesa más la perspectiva organizacional, o por Scharmer si quieres comenzar a tener la triple perspectiva y un sentido de cómo se podría escalar de un nivel a otro en Liderar desde el futuro emergente.

¿Te los lees y me cuentas? Si ya lo has hecho estoy deseando que podamos compartir impresiones y unirnos en este camino en el que queremos superar esta etapa para construir entre todos una sociedad mejor.

ECONOMÍA Y CONCIENCIA: UNA HISTORIA COMPARTIDA

Relato Sáncal Marián Sáncal

Nuestro PENSAMIENTO da forma a nuestro MUNDO. Esto puede parecerte una obviedad, o quizá al contrario, pienses que es una reducción absurda. Sin embargo, los grandes pensadores del los últimos tiempos ya nos lo llevan advirtiendo desde hace décadas: aunque todo parte de un cambio individual, debemos abordar los problemas desde un pensamiento colectivo: en el nivel de las organizaciones, las comunidades y la sociedad completa.

EVOLUCIÓN DE LA CONCIENCIA HUMANA: INTERACCIÓN ENTRE RETO Y RESPUESTA

La primera pregunta que deberíamos hacernos es ¿cómo hemos logrado la humanidad evolucionar desde las formas más tempranas de conciencia hasta la compleja conciencia de la era moderna? Sobre esto han profundizado pensadores de todos los ámbitos (historiadores, filósofos, psicólogos, neurocientíficos, antropólogos, etc.). Y la conclusión es que evolucionamos por etapas, y según teorías como la del historiador británico Arnold Tonybee, el progreso de la sociedad, el salto de etapa, se produce como una interacción entre reto y respuesta: el cambio estructural se produce cuando la élite de una sociedad ya no puede responder creativamente a los principales retos sociales. Es entonces cuando las formaciones sociales son reemplazadas por nuevas.

Desde la Revolución Industrial los retos se suceden con cada vez mayor rapidez: no es de extrañar que conforme hemos avanzado en diferentes etapas de conciencia los periodos de cambio son más cortos, o al menos lo es la necesidad de ello. Y hay, además, otro dato importante que no debemos pasar por alto: con cada nuevo estadio de conciencia humana, se ha dado también un gran paso adelante en nuestra habilidad de colaborar. Hoy me gustaría ahondar sobre la teoría de la evolución de la economía que nos cuenta Otto Scharmer, doctor en Economía, Profesor titular del MIT, fundador del Instituto Presencing y discípulo de Peter Senge.

LA EVOLUCIÓN DEL CAPITALISMO EXPLICADO DESDE LA EVOLUCIÓN DE LA CONCIENCIA

Del egosistema al ecosistema

ETAPA 1.0: Sociedad basada en el Estado, mercantilismo, socialismo.

Esta etapa surge cuando el reto social es la búsqueda de la estabilidad. Podemos pensar en la Europa de finales del S.XVII tras el fin de la Guerra de 30 años, En Rusia tras la Revolución de 1918, o en la China tras su Guerra Civil en 1949.  La solución pasa por la jerarquía y el control y el poder es coercitivo, para aportar seguridad y una asignación de recursos vitales escasos, invirtiendo en infraestructuras públicas realmente necesarias para la población. Se crea estructura y orden en medio del caos y calma a la violencia imperante. Su fin llega cuando conseguida la estabilidad, queda al descubierto la falta de dinamismo por la aniquilación de la creatividad para el avance emprendedor y por la opresión de la libertad individual.

ETAPA 2.0: Sociedad basada en el Mercado Libre, competencia, permisividad y crecimiento.

Esta etapa surge ante la imposibilidad de crecimiento en la anterior. Este cambio da lugar a los mercados, un sector empresarial dinámico que alimenta el crecimiento económico y la creación de bancos que aseguraran el flujo de capital. Es la Europa del s. XIX, que afectó a 10 millones de personas, y es lo que estamos viendo florecer en economías emergentes como China e India, y que gracias a las nuevas tecnologías e internet, está afectando a 2000 millones de personas. Se produce el despertar de la conciencia de egosistema, donde el interés propio de los actores económicos actúa como motor.  El poder es remunerativo, extrínseco. Sin embargo, su lado oscuro llega en modo de externalidades negativas como la mercantilización desatada y sus impacto negativo no intencionado como la explotación, la destrucción medio ambiental y una creciente desigualdad socioeconómica.

ETAPA 3.0: Sociedad basada en los actores, redes y negociación: economía de mercado social

Las medidas para resolver los problemas que nos deja la Sociedad 2.0 incluye una normativa basada en valores, como la introducción de derechos laborales, seguridad social y medidas proteccionistas medioambientales y la creación de bancos de reserva federal para limitar el mercado sin trabas generador de externalidades inaceptables. Todo se negocia entre los diferenciados grupos o sectores sociales: sector público, sector privado y 3º sector. Resuelve así las externalidades de la etapa anterior, pero es incapaz de reaccionar ante los retos globales como el cambio climático, la escasez de recursos y el cambio demográfico, convirtiéndose de esta manera en parte del problema. Además está sesgada, esta vez, por el interés de cada grupo de interés en particular, que se encuentra en conflicto con los demás. El poder se centra en la normativa y su mayor problema es subvencionar la ausencia de soluciones eficaces. El nivel de conciencia es el de los grupos de interés, y parte del pensamiento socialdemócrata.

ETAPA 4.0: Sociedad basada en el ecosistema, economía co-creativa.

La complejidad del s XXI nos evidencia la falta de plataformas efectivas que involucren a todas las partes implicadas en un esfuerzo enfocado hacia la innovación de todo el sistema. Cada fase descrita anteriormente se define por un reto primario: estabilidad en la 1.0, crecimiento en la 2.0, externalidades en la 3.0. En cada etapa se le hizo frente creando un nuevo sector: el estado (1.0), el estado y los mercados (2.0), y la introducción del 3º sector, las ONGs (3.0). En la 4º etapa, sin embargo, pasamos del autointerés de cada grupo, a un conocimiento compartido del ecosistema, internalizando así los diferentes puntos de vista e inquietudes de todos los actores del sistema. Solo así conseguiremos resultados beneficiosos para todo el sistema, no solo para una parte. Ya tenemos los primeros brotes: consumo consciente, comercio justo, consumo colaborativo, inversión socialmente responsable.

Solo nos queda sumar fuerzas y acelerar el proceso, pues muchas barreras de resistencia intentarán alargar una etapa que ya nos dejó todo lo bueno del progreso sin precedentes que hemos tenido hasta ahora, pero que en su agotamiento solo nos trae sufrimiento, ruptura, polarización y resultados, que en el fondo y aunque algunos no lo vean, nadie quiere ni desea.

Nunca olvides que un pequeño grupo de ciudadanos pensantes y comprmetidos pueden cambiar el mundo. De hecho, son los únicos que lo han logrado.

En el próximo artículo os hablaré sobre el mayor reto al que se enfrenta el liderazgo en estos momentos: transitar el cambio desde el Egosistema al Ecosistema. 

Espero que seáis felices, con cariño,

MS

CONTRATOS DE INNOVACIÓN SOCIAL

Hoy estoy descubriendo el último álbum de Ben L’Oncle Soul, Addicted To You. Otra joya de este gran músico. Una de las canciones que más momentos me ha acompañado y de las que me siguen emocionando sin importar cuántas veces la escucho, es su versión de “I’ve got you under my skin” de Frank Sinatra. Buena música para escribir sobre un instrumento financiero que nos abre un horizonte prometedor. ¡Vamos a ello!

Finanzas innovadoras

A pesar de no ser mi formación de base, comencé a adentrarme en el mundo económico-financiero a raíz de comenzar mi trayectoria emprendedora. Uno de los grandes problemas que tenemos en España es la falta de educación financiera, lo que en muchos casos nos conduce a demonizar el ámbito empresarial. Para mí supuso un punto de inflexión que además me ha llevado a profundizar en su estudio para comprender muchas de las cuestiones que me inquietaban del funcionamiento del mundo. Tuve la suerte, hace algún tiempo, de conocer de la mano del Premio Nobel, Robert Shiller, dentro de lo que él considera Finanzas Innovadoras, este nuevo instrumento que nos permite abordar cuestiones de propósito público: Bonos de impacto social o, como lo conocemos en España, Contratos de Innovación Social o Contratos de pago por resultados. Se trata de asociaciones público-privadas y se llevó a cabo por primera en 2010 en Reino Unido.

Eficiencia del gasto público

A los gobiernos no les sale a cuenta enfrentar grandes problemas sociales, ya que, muchos de ellos, al necesitar de reformas estructurales que tardarían mucho tiempo en dar frutos, no son rentables electoralmente hablando. Ante este problema creciente, y las dificultades económicas ante las que se enfrenta la administración en la actualidad, uno de los instrumentos que podrían ayudarnos a salir de este bucle, son sin duda, los Contratos de Innovación Social (CIS). A diferencia del enfoque tradicional de “tarifa por servicio” esta modalidad de “pago por resultado” se centra en la efectividad de la medición del impacto que garantice el éxito de la intervención. Pero ¿cómo se articulan, quienes están implicados y cómo funciona?

Se trata de un contrato entre administración pública, inversores privados que financian la acción, y proveedores de servicios sociales que las llevan a cabo (organizaciones sin ánimo de lucro). Además de estos actores principales, también es necesario contar con intermediarios y consultores independientes que garanticen la medición objetiva del impacto. De esta manera, los inversores, tradicionalmente Fundaciones, financian un proyecto que nace con el objetivo de hacer frente a un problema social importante para la comunidad en la que se inserta (problemas de delincuencia, educación, desempleo, etc…) al que normalmente la administración pública no trata de raíz. Para ello se firma un contrato entre las tres partes en las que se especifica el tiempo de la intervención, los objetivos a los que se pretende llegar, cómo se van a medir, y las condiciones de pago por parte de la administración a los inversores si se consigue alcanzar con éxito el objetivo.

¿Qué permite?

  • Tratar problemas desde la raíz, lo que normalmente supone más tiempo que lo que abarca un ciclo electoral, lo que le da continuidad a la intervención. Por lo tanto: largo plazo.
  • Eficiencia del gasto público. Solo se le paga al inversor una vez conseguido el éxito. Y si no se consigue, no se paga. Todo el riesgo lo asume el inversor.
  • Foco: fijar un objetivo y plantear su medición real. Esto puede parecer una obviedad, pero en la práctica no se suele hacer y es uno de los mayores problemas de eficacia de las intervenciones.

Algunas de sus dificultades pasan por su complejidad jurídica, ya que debe ajustarse a las leyes vigentes en cada país y, concretamente en España, su encaje no sea del todo directo. Sin embargo, se están haciendo muchos avances en este sentido, y es posible que pronto veamos consumado algún CIS en nuestro país.

Reino Unido a la cabeza

La primera vez que se llevó a cabo fue en Reino Unido en 2010, en la ciudad de Peterborough, para tratar un grave problema que sufrían desde hacía años: el gran índice de reincidencia criminal que los convictos mostraban al salir de la cárcel. Esto les suponía un gran problema de delincuencia, además de un gran coste a los contribuyentes. Por este motivo se diseñó un proyecto piloto de una duración de 7 años que financiaron un conjunto de Fundaciones con un importe total cercano a los 6,5 millones de euros. El objetivo era apoyar al ex-convicto una vez salido de la cárcel para asegurar su reinserción social y laboral. Este programa resultó ser exitoso reduciendo la reincidencia en más de 8%. Esto animó a llevar a cabo otros proyectos tanto en Reino Unido como en Estados Unidos con diferentes fines sociales, extendiéndose rápidamente su uso por Australia, Canadá, y Europa. En España es posible que se lleve a cabo el primero en poco tiempo, y además ya el Banco Europeo de Inversiones ha desarrollado un Hub de apoyo a las administraciones públicas que quieran explorar esta posibilidad, ofreciendo orientación, capacitación y apoyo en su desarrollo. Es, sin lugar a dudas, una gran noticia.

La cooperación: clave para enfrentar los grandes retos del S.XXI

Estamos en la transición de la Economía de Mercado Social, en la que primaban las redes y la negociación, o también conocido como capitalismo de grupos de interés (stakeholders capitalism) , a la Economía Co-Creativa, en la que ya no vale solo actuar para los Stakeholders, sino que hay que actuar desde el conjunto de la sociedad: Administración Pública + Sector Privado + Sociedad Civil, porque solo juntos y solo en colaboración, podremos hacer frente a los grandes retos sociales a los que nos enfrentamos.

No se trata destruir. Se trata de mejorar y construir sobre lo que ha demostrado ser un buen sistema y nos ha traído un progreso sin precedentes. Solo tenemos que humanizarlo para que funcione mejor.

SERES HUMANOS

Está sonando Chainsmoking, del álbum Village, de Jacob Banks. Es un gran álbum, aunque debo reconocer que Unknown y Kumbaya son mis canciones favoritas. Te animo a que las busques si no las conoces. Y que las escuches con los ojos cerrados. Echo muchísimo de menos sentir la música en directo. Es mágico, ¿no? La música nos une, independientemente de si compartimos las mismas ideas u opiniones, independientemente de nuestra procedencia. Independientemente de la edad. Es universal. Es inherente al ser humano.

El COVID-19

Durante el confinamiento, los primeros vídeos que circularon por las redes de forma viral eran de músicos tocando en sus balcones. En esa situación anómala en una sociedad “libre”, la música nos calmaba, nos unía, hacía que saliéramos a las ventanas, las terrazas y los balcones y conectáramos: nos sentíamos parte de algo mayor que nos imprimía esperanza. 

A los días de comenzar los aplausos a las 20:00, decidí poner mi piano blanco cerca de la ventana, abierta de par de par, y tocar esos minutos. Empezó a salir más gente, nos empezamos a mandar besos al aire aun sin habernos conocido antes, y hasta un vecino comenzó a tocar su flauta travesera estableciendo un pequeño dúo de cámara improvisado. Eso somos, ni más ni menos, los seres humanos. Así somos en estado puro, cuando compartimos un objetivo, cuando cerramos los ojos y nos dejamos llevar por algo que es mucho más que lo que somos cada uno en nuestra individualidad. Y sin embargo, todo se esfuma de repente, de nuevo, inmersos en el día a día alienante en el que el ego nos saca a pasear y la sociedad ligera de valores nos pone la alfombra roja directa a la desconexión total. A pesar de estar en la red. A pesar de estar rodeados de gente. A pesar de todo y de todos.

Le necesidad de una mirada más humanista

Empezaron a sonar voces que ponían en evidencia que precisamente lo que todos los psicólogos recomendaban: leer, tocar un instrumento, cantar, bailar o hacer ejercicio físico, es precisamente, aquello a lo que le hemos relegado el último lugar en los colegios, si es que le hemos relegado alguno. Hemos tenido la osadía de separar el conocimiento en ámbitos estancos, los hemos jerarquizado (ciencia por lado, arte por otro), y ello ha dado lugar a un progreso sin precedentes en el ámbito tecnológico, es innegable. Tenemos posibilidades casi infinitas de hacer cosas. Pero tenemos un problema: no sabemos el porqué ni el para qué de todo ello. Y así andamos, como pollos sin cabeza con tecnología punta, pero sin saber hacia dónde nos dirigimos y qué sentido tiene todo. Estamos perdidos, nos sentimos más solos que nunca, hay amenazas en todos lados, nos confiamos en los dirigentes políticos, nos manipulan, nos ningunean, cada vez tenemos más miedo, nos cuesta más conectar con el otro, hemos dejado de pensar, de escucharnos, de vernos de verdad, de sentirnos.

Facilitadores del cambio

Pero en los peores momentos, en medio de la gran incertidumbre y sin poder estar cerca de nuestros seres queridos, aún sin conocernos salíamos a los balcones a tocar música juntos, a mandarnos besos al aire, a apoyarnos en la distancia, a decirnos sin palabras pero quizá con música y palmeos que estábamos juntos en esto. En esos momentos de tensión, en esos momentos de paro obligado. Y por ello, yo tengo esperanza. Porque somos seres mágicos. Porque hemos conseguido cosas inimaginables. Porque la música la llevamos dentro, y solo necesitamos volver a sacarla.

Por todos nosotros, los fuimos y los que somos y seremos, debemos pararnos. Debemos pensar que quizá sea momento de despertar del letargo. Debemos estar dispuestos y comprometidos a reforzar juntos este mundo que comienza a dar síntomas de colapso. Antes de que se convierta en ruina. Antes de que sea demasiado costoso, demasiado mastodóntica la reconstrucción.

Debemos comenzar a dar sentido. Debemos comenzar por tener una mirada más humanista, un espíritu realmente colaborativo. Tenemos que construir un relato compartido, y una vez lo tengamos, guiarnos a través de las estrellas que conformen el camino. E primer paso es darse cuenta de que necesitamos darlo.

Sé que lo conseguiremos. Trabajaré cada día de mi vida junto a aquellos que como yo, quieran formar parte del grupo de “thinkers” y “doers” que lo hagan realidad.

Por tí, por mí, por nosotros. Porque nos merecemos una sociedad mejor. Porque se la debemos a nuestros hijos y nietos. Porque somos capaces de eso, y de mucho más.