2/6 INNOVACIÓN ORGANIZATIVA

PUBLICADO CON CARIÑO EL

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ENTREGA 2. Innovación organizativa: nuevos ESTILOS de relación

Hace ya algún tiempo, no recuerdo si fue en un podcast o leyendo un artículo, me encontré con una historia que escuchaba por primera vez, pero que se me quedó grabada porque creo que refleja muy bien la realidad de la sociedad en muchos aspectos. Decía algo así:

Una niña ve a su madre cortándole los bordes a los filetes antes de ponerlos a freír en la sartén. Este hecho le llama la atención, por lo que curiosa, le pregunta a su madre porqué lo hace así, a lo que la madre le contesta:

“no lo sé, porque tu abuela lo hacía así. Ve y pregúntale.”

 Así que la niña va a preguntarle a su abuela, la que, tras pensárselo un poco, le contesta:

“no lo sé, porque tu bisabuela lo hacía así. Ve y pregúntale.”

Y la niña fue a preguntarle a su bisabuela, que aún vivía. La que, tras escuchar toda la historia, le contesta:

“no sé porqué lo hacen tu madre y tu abuela, yo lo hacía porque no me cabían en la sartén, que era demasiado pequeña”

¿Y porqué te cuento esto? Te estarás preguntando…

Y es que creo que en muchos de los ámbitos de nuestras vidas, somos la madre cortándole el borde a los filetes “porque siempre se ha hecho así”. Y si ahora me lo llevo al ámbito de las organizaciones, creo que lo podemos aplicar en muchos aspectos, pero hoy lo quiero aplicar concretamente de uno: la estructura organizativa. ¿Te has preguntado alguna vez de donde vienen los organigramas piramidales, con mandos intermedios y departamentales? ¿Si te preguntan porqué has construido así tu empresa, qué contestarías?

Si diriges una compañía o eres responsable de una organización, por favor, párate aquí unos minutos y piénsalo. Mejor aún: coge una hoja en blanco y escribe lo que se te venga a la cabeza. ¿Cuáles son los motivos?

¿Ya?

Antes de comenzar, y mientras te lo vas pensando si aún no lo has hecho, te cuento mi caso en la 1º compañía que fundé.

Era un startup tecnológica basada en I+D+i, y como buena startup, nació con 0€ pero con mucha ilusión y ganas de aportar cosas que pudieran cambiar el mundo. Así, logré armar un grupo multidisciplinar (al principio éramos solo 3 pero con diferentes especialidades), y comenzamos la andadura con el desarrollo de producto (mínimo viable, lo justo para hacer prueba de mercado). Todo fue bien, no sin un esfuerzo titánico, poca facturación pero al menos nos daba para que no nos costara el dinero (ya nos costaba muchísimas horas de trabajo), pero de lo que había a borbotones era una motivación intrínseca inmensa, además de autogestión claro, pues los tres hacíamos de todo y aportábamos lo mejor de nosotros mismos. Sentíamos que había una forma diferente de hacer las cosas, y lo estábamos logrando.

Pero entonces comenzamos a crecer: oficina propia, ampliación de equipo, validación científica y rondas de inversión. Y aceleradoras… Y mentores… Y recuerdo, en una de las aceleradoras en las que estuvimos, que el mentor de RR.HH vino y nos plantó el organigrama tipo jerárquico (CEO, Directores de Departamentos y luego equipo raso), señalándonos los Directores y Departamentos que nos faltaban. Y es que esto no es diferente de lo que nos siguen enseñando en las Escuelas de Negocio, ¿verdad? En aquel momento no teníamos otra fuente de conocimiento, todas las formaciones y encuentros en el ámbito emprendedor y empresarial nos llevaban a ese modelo organizacional. Sin alternativa. Sin replanteamientos. Así lo han hecho nuestros padres, abuelos y tatarabuelos, ¿no?

Es hora de que empecemos a plantearnos si dejamos ya de cortarle los bordes al filete. Que tenemos ya la sartén lo suficientemente grande. ¡Ponte cómod@, que empezamos!

ALGUNOS DATOS SOBRE LA INSATISFACCIÓN LABORAL

INSATISFACCIÓN LABORAL

Para dar algunos datos, me voy a basar en los estudios que Gallup lleva ofreciendo desde hace más de 50 años en satisfacción laboral. Este dato, del año 2018, es estremecedor:

A nivel mundial, el 85% de los empleados no están comprometidos o están activamente descontentos en el trabajo. Esto es un coste para las familias y la sociedad tremendo. Pero es igualmente desastroso para la propia organización.

Según un informe de la misma Consultora, con datos de 2019, una empresa cuyos trabajadores se sientan comprometidos (puntuaciones en el cuartil superior de los resultados), supera a aquellas con empleados no comprometidos (puntuaciones en el cuartil inferior) con los siguientes rendimientos:

  • Menos 41% de absentismo
  • Menos 70% de incidentes de seguridad
  • Menos 24% de rotación en organizaciones de alta rotación
  • Menos 59% de rotación en organizaciones de baja rotación
  • Menos 40% en defectos de calidad
  • Más 10% en calificaciones de clientes
  • Más 17% de incremento de productividad
  • Más 20% de ventas
  • Más 21% de rentabilidad

Que el compromiso de las personas en la organización es fundamental es algo que cualquier empresario conoce de primera mano. Estas cifras solo cuantifican ese conocimiento. De hecho, los esfuerzos que realizamos en programas desde RR.HH es brutal en comparación con otros departamentos. Sin embargo, los datos cada vez empeoran más.

¿Qué es lo que falla?

Podemos culpar a los factores demográficos, culturales, ambientales, o bien que es imposible competir con los salarios que ofrecen en otros sectores/compañías grandes y que por ello no somos capaces de atraer talento, también a que mantener la motivación alta es insostenible a largo plazo porque la gente solo quiere hacer lo mínimo para ganarse el salario…

¿Te suena alguno de estos argumentos? Seguro que si hemos estado en posiciones de alto liderazgo, en algún momento los hemos utilizado.

Otro motivo en el que solemos caer es que no tenemos líderes lo suficientemente buenos como motivar a la gente, para capacitarlas y hacerlas crecer.

Pero déjame decirte algo: estos no son los verdaderos motivos de la desmotivación de las personas en nuestras organizaciones. Y créeme. Yo pasé por ahí también. Y me lo creí. Hasta que tuve que cerrar mi primera compañía justo cuando estábamos en nuestro mejor momento económico por graves problemas internos, que a la larga, nos hubieran llevado a un peor final.

 

EL ORIGEN DEL PARADIGMA AÚN PREDOMINANTE…

… Pero ya obsoleto.

Taylorismo

La Revolución Industrial nos trajo el modelo de organización jerárquico, conocido como el modelo Taylor: el organigrama piramidal, la empresa departamental, algo que nació respondiendo ante las condiciones y necesidades de la época:

  • Producción artesanal y descentralizada, que para ser más eficiente y gracias a los revolucionarios avances tecnológicos de la época, necesitaba cambiar a una producción industrializada y centralizada.
  • Analfabetización de la mayoría de la población, lo que requería de procedimientos minuciosos que fijaban pequeñas tareas repetitivas para cada miembro de la organización.
  • Cadena de mando, gestión y control de cada eslabón de la cadena de valor.

Podemos pensar que este ha sido el culmen del managment, pues nos ha traído un progreso sin precedentes. Pero ciertamente el mundo ha seguido girando varios siglos y las condiciones y necesidades han cambiado, en parte a este progreso, a una velocidad antes jamás conocida.

La realidad actual

Hemos erradicado prácticamente la analfabetización, hemos aumentado increíblemente la esperanza de vida, los avances tecnológicos y científicos son exponenciales, hemos implementado el Estado de Bienestar en muchos rincones del planeta, vivimos en mundo globalizado, un gran sistema complejo que cada vez lo será más con la expansión de la Inteligencia Artificial… Con esta visión, debemos preguntarnos:

  • ¿Necesitamos división jerarquizada del trabajo?
  • Con todo el conocimiento a golpe de click… ¿hay unas personas super-humanas capaces de estar por encima del resto de personas de la organización?
  • ¿Tiene sentido el trabajo repetitivo con procedimientos hiper-minuciosos (y estáticos) en un entorno cada vez más incierto y cambiante?

Obviamente todo esto ya no es necesario. Y no comprender esto es la razón por la cual la innovación nos parece tan difícil de conseguir. No hacernos estas preguntas y replantearnos qué está fallando en las estructuras que creamos en nuestras organizaciones es lo que frena la ilimitada capacidad creativa y disruptiva que como agrupaciones de seres humanos tenemos en la consecución de un objetivo común y compartido.

Cada vez son más las voces que se suman a este discurso. El gran inspirador y comunicador Simon Sinek ya habla de STOP “Recusos Humanos” y de STOP “micromanagment”. Cada vez somos más los líderes que en nuestras propias empresas nos damos cuenta de que algo no funciona. De que hay muchas cosas que hacemos “porque siempre se ha hecho así” que han dejado de tener sentido. Que las cifras ofrecidas por Gallup las sufrimos cada día más. Que aunque nos vaya bien económicamente todavía, el medio plazo lo comenzamos a tener comprometido, pero de verdad.

EL NUEVO PARADIGMA LABORAL

Organizaciones TEAL

Podría comenzar a contarte los principios rectores que todas las compañías que operan bajo el nuevo paradigma tienen en común. Pero comenzaré por contarte algunos de sus resultados:

  • Innovación continua
  • Crecimiento sostenido y sostenibilidad económica incluso en tiempos de crisis (hay empresas operando bajo este paradigma desde los años 60 del siglo pasado que han pasado por diferentes crisis económicas).
  • Índices totales de compromiso de la fuerza laboral. Responsabilidad y resolución de problemas con orientación total al cliente.

¿Aspiras a esto?

Párate un minuto y piensa sobre ello.

¿Ya? Supongo que tu respuesta en un rotundo SÍ.

Así que no te hago esperar más y te desvelo el secreto mejor guardado. ¿Cómo se puede llegar a estos resultados?

Es un algoritmo de alta complejidad, para lo que necesitarás una nueva tecnología al alcance de muy pocos, un gran secreto de estado guardado bajo llave que solo unos pocos genios en el mundo conocen.

NO. Por supuesto que no. Y ahora, bromas aparte 😉 … ¿por donde empezamos?

Si llevas algún tiempo leyéndome (¡espero que así sea!), sabrás lo que viene a continuación. Sí, eso. Que para comenzar lo que hay es que apagar todo el ruido y volver a raíz.

Porque créeme. Es todo mucho más simple. Y cuando entres en este camino, liberarás tanta energía malgastada en complicaciones, que el cambio te parecerá irreal.

Debemos comenzar por hacer explícito (traer a la superficie) aquello implícito (lo que está oculto) de nuestras creencias. Porque ese es el “gran secreto”. Ser conscientes de las creencias que nos llevan a operar de la manera en que lo hacemos.

Y aquí va el ejercicio de este mes. Coge lápiz y papel, resérvate una o dos horas, mejor si lo haces y lo compartes con alguien de confianza. ¿List@? Allá vamos. En esta ocasión, me gustaría invitarte a que definas las siguientes cuestiones:

  • ¿Cuál es tu rol dentro de la empresa? (tu creencia del yo)
  • ¿Qué crees que le motiva a las personas que trabajan en tu empresa? (tu creencia acerca del trabajo)
  • ¿Cuál crees que es la manera de hacer que las personas alcancen sus objetivos dentro de la empresa?
  • ¿Cómo está repartido el poder en tu organización? ¿Por qué razón es así?

MIT (INSITUTO TECNOLÓGICO DE MASSACHUSETTS) COMO BASE DEL NUEVO PARADIGMA

Hay múltiples Instituciones que ejercen de avanzadilla hacia una visión de futuro. Uno mejor. Pero sin lugar a dudas, el MIT lidera la innovación disruptiva desde hace 150 años.

“El lugar donde no existe la imposibilidad” según Israel Ruiz, Vicepresidente Ejecutivo.

No deja de sorprenderme que, a pesar de ser todavía incipiente esta corriente del nuevo paradigma empresarial, del que ahora definiremos los principios rectores, ellos ya lo definieron en los años 60 desde el Sloan School of Managment.

Douglas McGregor, profesor del MIT, desarrolló en los 60 dos teorías llamadas Teoría X y Teoría Y. Frente al Taylorismo (como te explica más arriba, los modelos jerárquicos heredados de la Revolución Industrial lo conocemos como modelo Taylor, por Frederick Taylor, impulsor de sus principios), McGregor dio un visión alternativa. Cada teoría tiene un conjunto de afirmaciones o creencias que modelan nuestro comportamiento de una u otra manera.

La Teoría X

La Teoría X representa un punto de vista tradicional sobre dirección y control de las personas en el trabajo, basándose en las siguientes creencias:

  • EL ser humano tiene una desgana intrínseca al trabajo, por lo que lo evitará siempre que pueda
  • Para frenar esta tendencia humana, es necesario controlar, mandar y coaccionar y amenazar en caso necesario para conseguir el esmero, y así poder alcanzar los objetivos de la organización.
  • El ser humano común quiere eludir responsabilidades y suele tener poca ambición, deseando más que nada la seguridad.

Así, lo líderes que creen, aunque sea de manera implícita (subconsciente), en esto, motivarán a las personas a través del binomio RECOMPENSA-PENALIZACIÓN. Es decir. MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA.

Teoría Y

La Teoría Y, sin embargo, parte de la idea de que los empleados quieren trabajar, además de necesitarlo, y no ve conflicto en las aspiraciones entre empleado y empresa. Se basa en las siguientes creencias:

  • Al ser humano no le disgusta trabajar, siendo el esfuerzo del trabajo tan natural como el descanso.
  • El control y el castigo no son los únicos medios para orientar al trabajador hacia la consecución de resultados. Uno mostrará iniciativa y autocontrol en beneficio de aquellos objetivos en los que crea.
  • El compromiso con los objetivos está relacionado con la recompensa por lograrlos: satisfacción personal y autorrealización.
  • El ser humano en las condiciones oportunas acepta responsabilidades e incluso busca nuevas.
  • La capacidad para desarrollar una alta imaginación, ingenio y creatividad para resolver problemas de la organización es característica de grandes sectores de población, no pequeños.
  • Actualmente en la mayoría de las empresas, las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas solo en parte.

Así, lo líderes que creen, aunque sea de manera implícita (subconsciente), en esto, crearán las condiciones adecuadas para que las personas puedan SER en todo su potencial, alcanzando sus necesidades personales a la vez que contribuyen a los objetivos de la organización. Por ello, promueven procesos s para hacer sentir partícipes a todos los miembros de la organización. Se basan en LA MOTIVACIÓN INTRÍNSECA.

NUEVO ESTILO DE RELACIONES LABORALES

Como hemos ido viendo a lo largo de todo este artículo, el cambio de paradigma se basa en:

  • El replanteamiento de nuestras creencias sobre el YO, el TRABAJO y las RELACIONES DE PODER.
  • Haciendo EXPLÍCITO (trayendo a la superficie, siendo plenamente conscientes), lo normalmente IMPLÍCITO (creencias tan arraigadas que nunca hemos replanteado, que la mayor parte de las veces pertenecen al subconsciente).

Y lo maravilloso de todo esto es que no hay, como en todo lo mejor de la vida, recetas mágicas. Lo mejor es que cada uno debe encontrar su camino, su manera de hacer. Porque ese es el verdadero poder del Ser Humano. Es lo que nos distingue de las máquinas, lo que nos hace únicos.

Sin embargo, como decía William Gibson, “el futuro ya ha llegado, solo que todavía no está distribuido de manera uniforme”.

Y esto nos permite sacar algunas premisas o principios que todas las compañías que, desde los años 50 del siglo pasado han ido operando bajo estas nuevas formas de hacer, comparten. Y son:

  1. El propósito como brújula, y la alineación de las personas de la organización con él, puesto que han formado parte de su descubrimiento (sí, descubrimiento, no definición. Descubrimiento de aquello a lo que la organización está llamada a ser en función de sus talentos y capacidades conjuntas). Esto es lo más importante: se desarrolla el sentimiento de pertenencia y se asegura el compromiso y la sostenibilidad económica a largo plazo.
  2. El poder distribuido de manera ordenada, en una relación de adulto a adulto. Un entorno en el que la libertad y la responsabilidad individual y colectiva está presente en todos los lugares de la organización.
  3. La comprensión y el desarrollo del pensamiento sistémico. En estas compañías las personas se sienten parte de un sistema más complejo y son capaces de reconocer las relaciones de interdependencia.

Algo de bibliografía:

Se ha escrito mucho sobre esto. De hecho hay ciertas denominaciones para este nuevo estilo de relaciones: Teal, Holacracia, Ner… En todas ellas se comparten estos principios. Si quieres bibliografía te propongo 2 libros indispensables por los que empezar:

Y ahora, llegamos a la pregunta del millón. Por lo menos para mí lo fue. ¿Y cómo llegamos a esto?

Tengo una buena noticia: si has llegado hasta aquí, ya están en ello. Haz el ejercicio que te he propuesto hoy, y si quieres que hablemos de tu caso concreto, no dudes en coger tu hora de consultoría gratuita conmigo aquí

Confía. Juntos lo haremos posible

P.D: ¡No te pierdas la próxima entrega! Ya sabes, solo te llevará un par de horas hacer el ejercicio que te propongo hoy, pero si lo haces, estarás preparad@ para el próximo paso: INDAGACIÓN DEL PROPÓSITO Y LA IMPORTANCIA DE LA CULTURA.

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